Теория организации

ЧОУ ВО «Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса»

Факультет подготовки бакалавров
Направление 38.03.03 «Управление персоналом»

Задания для промежуточной аттестации
по дисциплине «Теория организации» 

Выполнил: студент __ курса заочной формы    обучения с применением ДТ, 
 Антонов А. В.
Проверил: 
________________________________

Курск 2026
1. Организация как открытая система и её основные свойства
Организация как открытая система — это концепция, заимствованная из теории систем, которая подразумевает, что организация находится в постоянном взаимодействии с внешней средой, обменивается с окружающим миром ресурсами, информацией и ценностями. Такая система получает из внешней среды ресурсы (сырьё, энергию, капитал, рабочую силу, информацию), преобразует их и передаёт во внешнюю среду в виде товаров, услуг, прибыли и т. п. Основные свойства организации как открытой системы:
• Взаимозависимость с внешней средой. Организация зависит от поставщиков, клиентов, государственных институтов, партнёров, конкурентов и других внешних факторов. Изменения во внешней среде влияют на один или несколько атрибутов системы, а изменения в системе — на состояние внешней среды. 
• Адаптивность. Чтобы выжить и развиваться, система должна быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды. Открытые системы способны реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избегать ликвидации и даже расширяться, потому что имеют возможность получать энергию извне в большем количестве, чем отдают. 
• Обратная связь. Организация должна не только получать ресурсы, но и отвечать на запросы внешней среды. После реализации части продукции в систему вводится информация или средства для модификации производства или налаживания выпуска новой продукции. 
• Динамичность. Мир меняется постоянно, и закрытость от этих изменений приводит к застою и деградации. 
• Целостность. Организация функционирует как единое целое, а не как совокупность изолированных частей. 
• Эмерджентность. Система обладает свойствами, которые не присущи её отдельным элементам. 
• sky.pro
• Синергия. Совокупный эффект взаимодействия элементов превышает сумму их индивидуальных эффектов. 
• Границы. Определяют, что находится внутри системы, а что относится к внешней среде. Границы могут быть физическими или психологическими, обусловленными существованием таких символов, как названия, форма одежды, ритуалы. 
• Иерархичность. Организация состоит из подсистем, которые, в свою очередь, также являются системами. 
2. Виды и основные причины сопротивления организационным изменениям
Сопротивление организационным изменениям — это реакция сотрудников или групп на нововведения, которая может проявляться в разных формах и иметь различные причины. По форме проявления выделяют сопротивление:
• латентное (скрытое, пассивное) — сотрудники не демонстрируют открытое недовольство, но внутренне противостоят изменениям;
• открытое (активное) — поступки людей явно направлены против внедрения изменений или сотрудников, их осуществляющих.
По уровню возникновения (классификация И. Ансоффа) различают сопротивление:
• индивидуальное — сопротивление отдельных лиц, которое может иметь психологические, экономические или социальные истоки;
• групповое (социальное) — неприятие изменений на уровне формальных и неформальных групп в организации;
• организационное (системное) — возникает, когда организационная система не справляется с быстрыми и радикальными изменениями.
По сфере возникновения выделяют: логическое (инструментальное, осознаваемое) — возражения или действия, основанные на рациональных доводах; психологическое (эмоциональное, бессознательное) — неприятие нововведений из-за страха перед неизвестностью, нежелания менять что-либо в трудовой деятельности.  По длительности существования сопротивление может быть ситуационным или хроническим.   Основные причины сопротивления:
• психологические и личностные факторы – страх перед неизвестностью, неизвестностью последствий изменений; инертность, нежелание менять привычки и заведённый порядок; склонность к катастрофичности мышления, конформизм; непонимание целей и стратегий изменений, отсутствие информации о последствиях; страх неудачи, потери контроля над ситуацией; неуверенность в себе, страх не справиться с новыми требованиями.  
• индивидуальные причины – угроза финансовой безопасности, потеря работы, индивидуальных бонусов; страх потери автономии, свободы и контроля на рабочем месте; чувство физической или эмоциональной невозможности работать с новыми технологиями; представление о ненужности новых методов или невозможности обучиться новым навыкам; ощущение, что придётся потратить много времени и энергии на адаптацию к новой ситуации.
• организационные причины – неэффективное руководство, отсутствие поддержки со стороны руководства; неэффективная организационная культура, «жёсткая» структура компании; отсутствие взаимодействия между разными уровнями иерархии; политические интриги и конфликты в организации; недостаток эффективной координации и коммуникаций в процессе изменений; несоответствие ценностям и нормам организации; возложение на организацию серьёзного риска, дополнительных расходов; изменение процедур и регулирования; создание атмосферы недоверия; смена власти при принятии решений.
• социально-групповые причины – страх потери дружеских отношений, взаимодействия с коллегами; давление со стороны членов группы, несоответствие нормам и ценностям группы; влияние неформальных групп, которые могут сопротивляться изменениям, если видят в них угрозу своим традициям. 
• другие факторы – различия в оценке последствий между высшим менеджментом и рядовыми сотрудниками; нехватка ресурсов на внедрение изменений; неэффективная система мотивации сотрудников; недостаток профессиональных навыков или опыта управления изменениями у руководителей; негативный опыт в прошлом при внедрении изменений.  
Понимание причин сопротивления помогает разработать эффективные стратегии его преодоления, например, через коммуникацию, обучение, учёт интересов сотрудников и формирование поддерживающей среды.
Задача 1. Существует пять базовых направлений работы менеджера, независимо от того какой работой он занимается. Основным фактором в ней является интеграция ресурсов для развития организации и поддержания ее жизнеспособности, а также конкурентоспособности во внешней среде.
Во-первых, в работу менеджера входит установка целей организации. Он определяет задачи и пути их решения.
Во-вторых, менеджер организует предприятие как систему на их выполнение. Он анализирует и систематизирует виды деятельности, решения, необходимые для достижения целей, планирует, организует, управляет, выявляет и группирует проблемы, ставит задачи и поручает их выполнение конкретным сотрудникам.
В-третьих, менеджер организации создает мотивацию труда. Он составляет команду из людей, которые выполняют данное задание и несущих ответственность. Решения принимаются путем кадровых перестановок, а также множества решений, повышающих качество труда и жизни сотрудников. При этом осуществляются постоянные горизонтальные и вертикальные связи менеджера с подчиненными и руководством.
В-четвертых, менеджер создает систему контроля. Он определяет время, единицы измерения. Он анализирует и оценивает достигнутые результаты работы сотрудников, с учетом качества выполнения.
В-пятых, менеджер способствует карьерному росту работников, в виде положительных характеристик, выдвижения на выше стоящие посты, повышению заработной платы.
Вопросы:
1. Отражены в выше сказанном все аспекты деятельности современного менеджера, если же нет, то какие еще можно добавить?
2. Какие принципы или характеристики нужны менеджерам в России и будет ли это соответствовать русскому менталитету?
3.Какие направления в работе менеджера являются главными?
4.Какие нюансы можно отметить в деятельности менеджера в российских условиях? Почему существуют эти особенности и будут ли они когда-либо устранены?
1. В списке верно описаны классические 5 функций (планирование/цели, организация, мотивация, контроль и развитие). Однако для современного менеджера этого недостаточно. В XXI веке обязательными являются:
• инновационная функция – менеджер не просто поддерживает систему, а постоянно ищет пути для улучшений, внедряет новые технологии и бизнес-модели. сегодня управлять — значит управлять изменениями;
• коммуникация и фасилитация – создание горизонтальных связей (между отделами), управление информационными потоками, проведение эффективных совещаний. в вашем тексте упомянуты связи, но не выделен навык разрешения конфликтов и выстраивания диалога;
• работа с внешней средой (PR и GR) – современный менеджер должен управлять связями с партнерами, госорганами, СМИ и обществом (особенно в России);
• управление знаниями и безопасность – защита данных, обучение сотрудников без отрыва от производства, накопление интеллектуального капитала;
• эмоциональный интеллект и адаптивность – умение быстро переключаться между задачами, сохранять устойчивость к стрессу и понимать эмоции команды.
2. П
2. Российский менталитет (по Хофстеде и реальной практике) характеризуется: высокая дистанция власти, коллективизм, склонность к «долгой раскачке», но высокая отдача в кризис. Нужные принципы:
1. «Прозрачный авторитет» (патернализм + справедливость). Русский сотрудник лучше работает при сильном, но честном лидере. Нужно сочетать жесткость в целях с заботой о коллективе. Это соответствует традиции «царя-батюшки».
2. Контекстное управление. В России работают не столько правила (регламенты), сколько «человеческий фактор» и отношения. Менеджер должен уметь включать «человеческий подход» там, где система бессильна.
3. Антихрупкость. Постоянная готовность к форс-мажорам. Это идеально ложится на менталитет «русский авось» и умение героически решать проблемы в последний момент.
4. Борьба с бюрократией. Менталитет не терпит формализма. Успешный менеджер в России должен минимизировать бумажную работу и давать больше свободы «делать», а не «отчитываться».
Да, принцип «Личного примера» и «Справедливости» (а не голой процедуры) критически важен.
3. Несмотря на все 5 пунктов, главным является первое — интеграция ресурсов для жизнеспособности и конкурентоспособности. Если разложить по приоритетам для выживания бизнеса:
1) стратегическое целеполагание (куда идем?) — без него все остальное бессмысленно,
2) мотивация и командообразование (потому что без людей даже лучшая цель не достижима в россии из-за низкой вовлеченности по принуждению),
3) контроль и анализ (чтобы не провалиться в хаос).
Однако, в кризис главным становится контроль, а в стабильной фазе — развитие людей.
4. Нюансы деятельности менеджера в российских условиях. Решения часто принимаются в кулуарах, а не согласно регламенту. Менеджер тратит 30% времени на «согласования» и «личные договоренности» с вышестоящими или смежниками. Даже при наличии систем (CRM, ERP) менеджер вынужден лично дергать сотрудников из-за низкой исполнительской дисциплины и привычки «не замечать» письменные поручения. В России менеджер часто играет роль «надсмотрщика» больше, чем «коуча». Это связано с остаточной культурой советского периода и недоверием. Из-за совмещения функций (начальник, психолог, снабженец, юрист) и огромной ответственности без реальных полномочий. Эти особенности существуют потопу, что:
• вертикаль власти (самодержавие -> КПСС -> вертикаль власти) создала культуру «приказ-исполнение»;
• слабые институты заставляют надеяться на «хорошего человека» (начальника), а не на закон или контракт;
• привычка к «авось» и решению проблем по факту слома, а не профилактике.
Они будут устранены частично. С приходом поколения Z, цифровизацией и уходом советских кадров роль «ручного управления» снизится. Компании, работающие на глобальных рынках (IT, маркетплейсы), уже внедряют западные стандарты.
Полностью устранены не будут, т. к. ментальные матрицы меняются 40-50 лет. Пока в России сохраняется высокая неопределенность и риски, менеджер будет вынужден быть «царем и богом» для своей команды, а не просто «функцией». Особенности останутся, но трансформируются в гибкие формы.