Практическое занятие 2. Анализ альтернатив действий

Исходные данные: Рассматриваются 5 типов батареек:

• АА, 1,5 В
• ААА, 1,5 В
• CR2034, 3 В
• CR2016, 3 В
• AG10, 3 В

Критерий оценки: ожидаемый спрос (в тыс. шт./мес).

1. Формирование экспертной группы – 5 экспертов (маркетолог, технолог, логист, аналитик, представитель торговой сети).

2. Первый раунд — сбор индивидуальных оценок. Экспертам предлагается оценить ожидаемый ежемесячный спрос (тыс. шт.) для каждого типа батареек (в тыс. шт.):

3. Расчёт среднего и стандартного отклонения (1 раунд). Формулы:

• Среднее:

• Стандартное отклонение (выборочное):

4. Второй раунд — корректировка оценок. После ознакомления с результатами 1 раунда эксперты слегка корректируют прогнозы:

5. Третий раунд — стабилизация оценок. Корректировки минимальны:

6. Принятие решения по объёмам производства. Распределение долей в % от общего прогнозируемого спроса (по средним значениям 3 раунда):

Общий спрос = 848,2 + 725,2 + 348,6 + 284 + 204 = 2410 тыс. шт.

Итог. На основе метода Дельфи рекомендовано распределить объёмы производства в соответствии с рассчитанными долями:

• АА — 35%,
• ААА — 30%,
• CR2034 — 14%,
• CR2016 — 12%,
• AG10 — 9%.

Практическое занятие 5. Эффективность решений

Организация ООО «ТехноПром» (производитель электронных компонентов).

Шаг 1. Определение целей диверсификации. Задачи диверсификации: снижение рисков сбоев поставок критически важных компонентов, повышение гибкости управления цепочками поставок, адаптация к новым рынкам и продуктам компании, снижение логистических издержек на 15% в течение года. Конечные параметры структуры:

• • смешанная модель управления (централизованное стратегическое планирование + децентрализованные оперативные закупки),
  • создание региональных центров снабжения.

Шаг 2. Анализ текущего состояния отдела снабжения. Сбор данных: анализ организационной структуры: выявлена избыточная централизация, изучение бизнес-процессов – среднее время согласования закупки - 7 рабочих дней, анализ персонала – перегрузка ключевых специалистов (коэффициент загрузки 85%). Выявление проблем:

• • слабое взаимодействие с производственным отделом,
  • отсутствие единой системы оценки поставщиков,
  • неэффективный контроль запасов (уровень оборачиваемости ниже отраслевого на 20%).

Использование ИТ-систем: ERP-система (1С) – анализ данных о закупках за 2023-2024 гг., CRM – оценка взаимодействия с 50+ поставщиками, Power BI – визуализация ключевых показателей эффективности.

Шаг 3. Исследование внешних и внутренних факторов (PEST, SWOT). PEST-анализ:

• политические – изменение таможенного законодательства,
• экономические – колебания курсов валют,
• социальные – дефицит квалифицированных кадров в регионах,
• технологические – развитие цифровых платформ для B2B-закупок.

SWOT-анализ. Сильные стороны – налаженные связи с ключевыми поставщиками. Слабые стороны – высокая зависимость от единственного поставщика по 30% позиций. Возможности – выход на новых азиатских поставщиков. Угрозы – рост логистических тарифов на 25%.

Шаг 4. Разработка альтернативных вариантов диверсификации структуры. Горизонтальная диверсификация: создание товарных групп – электронные компоненты, сырье, упаковка; выделение специалистов по товарным категориям. Вертикальная диверсификация: интеграция функций логистического планирования в отдел снабжения, создание сектора контроля качества поступающих материалов. Географическая диверсификация: открытие регионального офиса снабжения в Азии, создание распределенной сети складов. Организационная структура:

• • Вариант А. Централизованная (сохранение текущей модели).
  • Вариант Б. Децентрализованная (полная автономия регионов).
  • Вариант В. Смешанная (гибридная модель).

Шаг 5. Оценка альтернатив по критериям эффективности. Критерии оценки:

• скорость закупки (вес 0,25),
• затраты (вес 0,30),
• качество поставок (вес 0,20),
• гибкость реагирования (вес 0,15),
• управляемость (вес 0,10).

Методы оценки: взвешенный суммарный метод в Excel, экспертная оценка руководителей отделов, моделирование в ERP-системе. Результаты оценки:

• смешанная модель 8,7 баллов,
• децентрализованная 7,2 балла,
• централизованная 6,1 балла.

Шаг 6. Выбор оптимального варианта и разработка плана внедрения Выбранное решение – смешанная модель с элементами географической и горизонтальной диверсификации. План внедрения:

• Этап 1 (месяц 1-2). Реорганизация структуры отдела: создание товарных групп и назначение руководителей направлений.
• Этап 2 (месяц 3-4). Открытие регионального офиса в Китае: подбор персонала и настройка ИТ-инфраструктуры.
• Этап 3 (месяц 5-6). Интеграция новых процессов в ERP: обучение сотрудников и тестовый запуск.

Ключевые показатели эффективности (KPI): срок выполнения заявки на закупку ≤ 3 дней, уровень оборачиваемости запасов ≥ 8 оборотов/год, доля своевременных поставок ≥ 95%, снижение логистических затрат 15%.

Шаг 7. Внедрение и мониторинг. Внедрение изменений: поэтапный переход на новую структуру и параллельный ввод в эксплуатацию регионального офиса. Использование ИТ-систем:

• ERP-система – мониторинг выполнения KPI в реальном времени,
• Power BI – ежедневные дашборды для руководства,
• CRM – отслеживание взаимодействия с поставщиками.

Корректировка стратегии: еженедельные оперативные совещания и быстрая адаптация процессов по результатам мониторинга

Шаг 8. Оценка результатов и постоянное совершенствование. Анализ достигнутых эффектов:

• сравнение показателей до и после реорганизации,
• оценка возврата на инвестиции (ROI).

Обратная связь: регулярные опросы сотрудников через корпоративный портал и анализ удовлетворенности внутренних клиентов. Постоянное совершенствование:

• ежеквартальный пересмотр структуры и процессов,
• адаптация к изменениям на рынке,
• Внедрение лучших практик и новых технологий.

Основные особенности маршрута для ООО «ТехноПром»: интеграция с ИТ-системами – единое информационное пространство на базе ERP, CRM и BI; учет специфики закупок – баланс между централизацией стратегии и децентрализацией оперативной деятельности; пошаговое планирование – четкая последовательность этапов с контролем рисков; применение диверсификации – комбинация географического расширения и функционального углубления. Результат – системный подход к преобразованию отдела снабжения, обеспечивающий повышение эффективности на 25% и снижение рисков на 40%.