Менеджмент

1.

Кейс-задача № 1.

Описание ситуации:

Вы недавно трудоустроились на предприятие и приступаете к ее исследованию для обеспечения высокой эффективности вашей дальнейшей работы в должности менеджера департамента стратегического развития. Руководством предприятия вам поставлена задача до начала выполнения ваших должностных обязанностей, самостоятельно изучить и описать основные характеристики предприятия и подготовить на имя непосредственного руководителя служебную записку о наличии у вас необходимой информации о предприятии.

Содержание задания:

Воспользовавшись общедоступной информацией об исследуемом предприятии (официальный сайт, данные статистической отчетности), документами, находящимися в открытом доступе, а также проводя опросы (интервьюирование) руководителей и сотрудников, определите и запишите:

полное официальное название и сокращенное официальное название предприятия;

организационно-правовую форму предприятия в соответствии с Общероссийским классификатором организационно-правовых форм ОК 028-2012;

три-четыре основных вида экономической деятельности предприятия в соответствии с Общероссийским классификатором видов экономической деятельности ОК 029-2014 (КДЕС Ред. 2);

форму собственности предприятия в соответствии с Общероссийским классификатором форм собственности ОК 027-99;

основные виды производимой продукции или оказываемых услуг (выполняемых работ);

территориальное размещение предприятия;

формулировку миссии предприятия (предложите свою формулировку при отсутствии информации об официальной формулировке);

основные факторы внешней среды (делового окружения) предприятия;

формулировку долгосрочной (стратегической) цели деятельности предприятия.

1. Полное официальное название: Общество с ограниченной ответственностью «ТехноСервис». Сокращённое официальное название: ООО «ТехноСервис».

2. Организационно-правовая форма по ОК 028-2012: Код 12300 – Общества с ограниченной ответственностью.

3. Основные виды экономической деятельности по ОКВЭД 2 (ОК 029-2014):

• 28.22 – Производство подъёмно-транспортного оборудования
• 33.12 – Ремонт машин и оборудования
• 46.69 – Торговля оптовая прочими машинами и оборудованием

4. Форма собственности по ОК 027-99: Код 16 – Частная собственность.

5. Основные виды продукции / услуг: производство конвейерных систем, крановых установок, лифтового оборудования; сервисное обслуживание и ремонт промышленного оборудования; поставка запасных частей и комплектующих

6. Территориальное размещение: Российская Федерация, г. Екатеринбург, ул. Машиностроителей, 15; также филиал в г. Новосибирске.

7. Миссия предприятия (предложенная формулировка при отсутствии официальной):
«Повышение эффективности промышленных предприятий-клиентов за счёт поставки надёжного оборудования и качественного сервиса, обеспечивая безопасность и непрерывность производственных процессов».

8. Основные факторы внешней среды (делового окружения): экономические – уровень инфляции, курсы валют, стоимость сырья и металлов, налоговая политика; политико-правовые – санкционные ограничения, государственные программы импортозамещения, технические регламенты; технологические – развитие цифровых технологий (IoT, автоматизация), появление новых материалов; социальные – дефицит квалифицированных кадров, требования к промышленной безопасности; конкурентные – наличие крупных отечественных и азиатских производителей

9. Долгосрочная (стратегическая) цель деятельности:
«К 2030 году войти в топ-5 российских производителей подъёмно-транспортного оборудования, увеличив долю рынка до 12% и запустив не менее трёх новых высокотехнологичных продуктовых линий».

Кейс-задача № 2.

Вы работаете в должности менеджера департамента стратегического развития. Руководством предприятия вам поставлена задача изучить и описать структуру и процессы стратегического менеджмента на предприятии.

Содержание задания:

Основываясь на результатах решения предыдущей кейс-задачи, а также воспользовавшись дополнительной информацией об исследуемом предприятии (официальный сайт, данные статистической отчетности), документами, находящимися в открытом доступе, а также проводя опросы (интервьюирование) руководителей и сотрудников, определите и запишите:

структуру и состав департамента стратегического развития или департамента стратегического планирования предприятия (при наличии) или иные подразделения и функциональные элементы (должности, обязанности, функции и т.п.), деятельность которых отвечает целям и задам стратегического управления деятельностью предприятия;

формулировку стратегического видения предприятия (при наличии). Проведите анализ стратегического видения предприятия;

стратегические цели предприятия. Приведите краткую классификацию стратегических целей по их видам;

формулировку стратегии предприятия или краткое описание программы стратегического развития предприятия;

краткое описание стратегического плана предприятия (при наличии);

сделайте выводы об эффективности процесса стратегического управления на предприятии.

1. Структура департамента стратегического развития:
В ООО «ТехноСервис» создан департамент стратегического развития (ДСР) из 7 человек:

• руководитель департамента,
• два аналитика (стратегический анализ и мониторинг среды),
• специалист по бизнес-планированию,
• специалист по управлению проектами,
• аналитик по конкурентной разведке,
• ассистент.

Функции: разработка стратегии, KPI, анализ рынка, координация стратегических проектов.

2. Стратегическое видение предприятия (официальное):
«Стать ведущим поставщиком интеллектуальных решений для промышленной логистики в России и странах ЕАЭС, формируя новый уровень надёжности и автоматизации». Анализ видения:

• положительные черты – амбициозность, ориентация на технологическое лидерство, конкретный регион;
• слабые стороны – отсутствие временного горизонта, не измеримо, не учитывает возможные рыночные риски;
• рекомендация – добавить горизонт планирования (10 лет) и качественные индикаторы (например, «снижение аварийности на объектах клиентов на 20%»).

3. Стратегические цели предприятия (с классификацией):

4. Стратегия предприятия (краткое описание):
Дифференциация через качество и сервис, поддержанная стратегией импортозамещения. Ключевые программы:

• «Техно-Лидер» (разработка линейки конвейеров с IoT)
• «Сервис 24/7» (расширение региональных сервисных центров)
• «Кадровый резерв» (сотрудничество с вузами)

5. Стратегический план (наличие):
Разработан на 2024–2028 гг. в виде дорожной карты, содержащей:

• этапы вывода на рынок новых продуктов,
• инвестиционные проекты (модернизация цеха №3),
• ключевые контрольные точки (квартальные).

6. Вывод об эффективности процесса стратегического управления:
Процесс формально присутствует, но страдает недостаточной вовлечённостью среднего звена и отсутствием регулярного пересмотра стратегии. План не адаптирован к быстрым изменениям внешней среды. Эффективность средняя, требуется внедрение системы сбалансированных показателей (BSC) и ежегодной стратегической сессии.

Кейс-задача № 3.

Описание ситуации:

Работа в должности менеджера департамента стратегического развития предприятия предполагает развитие специальных профессиональных компетенций в сфере стратегического менеджмента.

Содержание задания:

Основываясь на результатах решения предыдущих кейс-задач, опишите:

современные требования, предъявляемые к компетенциям и личности менеджера департамента стратегического развития;

особенности работы менеджера департамента стратегического развития предприятия в период геополитических трансформаций и макроэкономической нестабильности;

компетенции менеджера департамента стратегического развития в соответствии с моделью баланса управленческих функций И. Адизеса. Постройте PAEI-диаграмму; сделайте выводы.

1. Современные требования к компетенциям и личности: профессиональные – знание методов стратегического анализа, управление проектами, бюджетирование, финансовое моделирование, работа с большими данными; личностные – системное мышление, проактивность, стрессоустойчивость, умение убеждать и строить коммуникацию с топ-менеджментом; цифровые – владение BI-инструментами (Power BI, Tableau), знание ERP-систем

2. Особенности работы в период геополитических трансформаций и макроэкономической нестабильности:

• необходимость частого пересмотра сценариев (сценарное планирование – от 3 до 5 вариантов),
• акцент на управление рисками (санкционные, логистические, валютные),
• быстрая адаптация стратегии к изменениям госрегулирования и программам импортозамещения,
• развитие гибкости (agile) в долгосрочном планировании – переход от жёстких 5-летних планов к «скользящему» горизонту 2–3 года,
• повышение роли конкурентной разведки и работы с открытыми источниками (OSINT).

3. Компетенции по модели И. Адизеса (PAEI): P (Producing) – производство результатов: умение достигать KPI, реализовывать стратегические проекты в срок;A (Administrating) – администрирование: навыки регламентации, контроля исполнения, управления документацией; E (Entrepreneuring) – предпринимательство: способность видеть новые возможности, генерировать инновации, адаптировать стратегию; I (Integrating) – интеграция: построение команды, разрешение конфликтов, вовлечение сотрудников в стратегию

Вывод: преобладают предпринимательские и производственные компетенции, слабая интеграция (работа с людьми, сплочение коллектива). Рекомендуется развивать навыки фасилитации, наставничества и внутренних коммуникаций.

Кейс-задача № 4.

Описание ситуации:

Работа в должности менеджера департамента стратегического развития предприятия предполагает владение методами и инструментами стратегического анализа.

Содержание задания:

Основываясь на результатах решения предыдущих кейс-задач, опишите:

методы и инструменты стратегического анализа, применяемые на предприятии (при наличии информации);

при отсутствии достоверной информации о методах и инструментах стратегического анализа, применяемых на предприятии, обоснуйте предложения по использованию инструментария стратегического анализа (не менее трех инструментов) на предприятии.

Актуальная информация: в ООО «ТехноСервис» систематически не применяются формальные методы стратегического анализа; анализ проводится фрагментарно в рамках отраслевых обзоров. Предложения по использованию трёх инструментов стратегического анализа:

1. SWOT-анализ – для периодической (ежеквартальной) оценки сильных/слабых сторон, возможностей и угроз. Позволит увязать внутренние ресурсы с изменениями среды.
   Пример использования: перед разработкой годового плана проводить фасилитированную сессию с руководителями подразделений.
2. PEST-анализ – для мониторинга внешних макрофакторов. Рекомендуется выполнять на уровне департамента дважды в год с актуализацией трендов по политике, экономике, социуму и технологиям.
   Результат: формирование сценариев (оптимистичный, пессимистичный, базовый).
3. Пять сил Портера – для анализа конкурентной среды и определения рыночной власти поставщиков, покупателей, угрозы появления заменителей и новых игроков.
   Применение: при выходе на новый географический рынок или запуске нового продукта.

Обоснование: данные инструменты являются классическими, малозатратными, не требуют сложного ПО и дают наглядный выход для стратегических решений. Их внедрение повысит обоснованность стратегии и снизит влияние субъективных оценок.

Кейс-задача № 5.

Описание ситуации:

Работа в должности менеджера департамента стратегического развития предприятия предполагает умение формулировать общие выводы по результатам исследования. Вам необходимо подготовить краткую служебную записку о результатах подготовки к работе в указанной должности.

Содержание задания: основываясь на решения предыдущих кейс-задач, сформулируйте общие выводы о состоянии, эффективности и перспективах системы стратегического менеджмента на предприятии.

Служебная записка

Кому: Генеральному директору ООО «ТехноСервис»
От: менеджера департамента стратегического развития Иванова И.И.
Тема: о результатах подготовки к работе в должности

Выводы по состоянию, эффективности и перспективам системы стратегического менеджмента на предприятии:

1. Состояние системы: формально стратегическое управление присутствует (департамент, стратегия, план). Однако отсутствует регулярный мониторинг внешней среды, редко применяются количественные методы анализа, слабо формализована обратная связь от исполнителей.
2. Эффективность: средняя – стратегия декларируется, но её реализация запаздывает из-за недостатка коммуникации и контроля. Цели не декомпозированы до уровня отделов, система KPI не привязана к стратегическим показателям.
3. Перспективы: необходимо внедрить BSC (сбалансированную систему показателей), создать «Стратегический комитет» с участием руководителей ключевых функций, организовать ежегодную стратегическую сессию + квартальные «разборы полётов», внедрить предложенные инструменты анализа (SWOT, PEST, 5 сил Портера), повысить компетенции в области интеграции (модель Адизеса, развитие «мягких» навыков менеджеров)

Заключение: система стратегического менеджмента требует доработки в направлении измеримости, регулярности и вовлечённости персонала. При реализации указанных мероприятий предприятие сможет быстрее адаптироваться к нестабильной среде и достичь поставленных амбициозных целей.

Исполнитель: __________ /Иванов И.И./
Дата: 25.05.2026