1.     Стратегическое управление человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами – стратегический подход к управлению самыми ценными активами организации – людьми, работающими в ней, которые индивидуально и комплексно вносят вклад в достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации. Управление человеческими ресурсами как стратегическая система управления – это основополагающая и самая важная составляющая продуктивного стратегического управления предприятием. [1] Главенствующей основой долгосрочных преимуществ считаются человеческие ресурсы: их квалификация, уровень знаний, опыт, мотивация для достижения поставленных целей. Основной задачей стратегического управления предприятием является наиболее качественное и эффективное использование навыков и возможностей сотрудников в расчете на продолжительный период времени. А это в свою очередь помогает предприятию реализовать свои краткосрочные и долгосрочные цели, повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом. Стратегическое управление персоналом – это работа с опорой на дальнейшее функционирование, то есть работа на перспективу с точки зрения дальнейшего развития предприятия. Для стратегического управления персоналом предприятиям необходимо выработать долгосрочную стратегию развития человеческими ресурсами, она включает правильную постановку целей, качественный отбор кадров и их мотивацию, качественные инвестиции в человеческий капитал предприятия.

Качественная система стратегического управления персоналом позволяет увеличить производительность труда; повысить эффективность, а тем самым конкурентоспособность предприятия; достичь поставленных целей в ближайшее время с минимальными вложенными затратами, внедрить новейшие технологии в управления персоналом и предприятием в целом. Если рассматривать процесс формирования стратегии управления человеческими ресурсами в организации, то необходимо осуществлять данный процесс поэтапно и прибегать к использованию различных методов. Основными этапами формирования стратегии управления человеческими ресурсами является:

1 этап. Анализ внутренней и внешней среды организации. На данном этапе формулируется цель и миссия деятельности организации и персонала, а также рассматриваются основные аспекты для их составления;

2 этап. Установление миссии и целей для существования организации;

3 этап. На основе сформулированной цели и миссии начинается формирование плана и стратегии организации. На данном этапе определяются основные направления деятельности и характер действий для организации;

4 этап. На данном этапе происходит непосредственное осуществление стратегии. Процесс осуществления стратегии – это комплекс взаимосвязанных операций, основной целью которых является повышение деловой активности в различных сферах деятельности организации, повышение уровня мотивированости персонала, процесс создания и развития корпоративной культуры для достижения конкретных целей.

5 этап. Проведение анализа и контроля за реализацией предложенной стратегии. Данный этап является одним из основных и нацелен на подержание постоянно высокого уровня эффективности в реализации предложенной стратеги на благо как самой организации, так и персонала, который работает внутри неё. Также одними из целей данного этапа является постоянный пересмотр и корректировка целей и задач, которые были сформулированы в процессе разработки стратегии управления человеческими ресурсами. В условиях цифровизации и постоянно меняющихся условий экономической среды важность осуществления процесса формулировки мобильных целей будет крайне полезным для руководства и организации в целом.[2]

Вместе с тем, необходимо понимать, что для правильного и эффективного составления и формулировки стратегии управления человеческими ресурсами, необходимо прибегнуть к использованию следующих методов. Такими методами являются:

- Метод формирования ресурсного потенциала и способности организации. Данный метод рассматривает организацию как целостную систему, состоящую из материальных, нематериальных и человеческих ресурсов. По итогу проведённого анализа проводится сравнение полученного результата с требованиями современного рынка.

- Методика формирования высокой степени приверженности к организации. Данный метод рассматривает, что для формирования большей степени вовлеченности и повышения работы персонала в целом, необходимо применять более мягкие и демократические методы работы с сотрудниками.

- Методика формирования более высокой степени эффективности персонала.  Применение данного метода позволит увеличить эффективность и производительность труда за счет грамотного применения и раскрытия человеческого капитала. По своему комплексу в данный метод входит:

- формирование системы вознаграждения, стимулирования и мотивации персонала;

- формирование ресурсного обеспечения, а также в целом составления эффективного штата сотрудников, состоящего из грамотных и конкурентоспособных специалистов.

Таким образом, стратегическое управление персоналом объединяет в себе: выбор и реализацию стиля управления персоналом; политику использования трудового потенциала сотрудников; политику признания трудовых успехов сотрудников.

2.     Влияние системы управления человеческим ресурсами на производственные отношения и производительность труда

Основным ресурсом любого предприятия является персонал. Персонал предприятия состоит из отдельных работников, объединенных определенным образом и целенаправленно действующих для достижения целей предприятия и личных целей каждого работника. Человек признается центральной и определяющей фигурой любого производственного процесса и рассматривается как высшая ступень живых организмов на Земле, субъект общественно-исторической деятельности и культуры. Человеческий фактор очень наглядно проявляется в ситуации, когда речь идет о взаимосвязи интересов производства и его работников. В процессе производства складываются определенные отношения (производственные отношения), которые являются частью управления человеческими ресурсами. Под производственными отношениями понимаются такие отношения, которые объективно складываются между людьми (работниками) в процессе производства, распределения, обмена и потребления материальных благ и являются необходимой (неотъемлемой) стороной общественного производства.[3] Управление человеческими ресурсами фокусируется на способах эффективного управления человеческими ресурсами в организации, а производственные отношения сосредоточены на установлении эффективных отношений между работодателями и работниками.

Людьми управляют другие люди – это: руководители, менеджеры, и они также являются особой частью персонала. Успех функционирования предприятия (организации) в большей степени зависит от их умения руководить, в том числе находить правильные решения и уметь их грамотно воплотить в жизнь. А умение руководить, умение принимать грамотные решения зависят от приобретенных компетенций (в том числе, и во время обучения) современного руководителя. Управление – это процесс достижения целей. Основные системообразующие цели предприятия должны быть социальными, так как его деятельность направлена на удовлетворение потребностей, возникающих в обществе, как в целом, так и у отдельных его членов.[4] Таким образом, только организация полезная обществу может рассчитывать на выживание в конкурентной борьбе за ограниченный платежеспособный спрос в реализованной рыночной нише.

Так как управленческая деятельности требует специфических знаний, умений, навыков людей (руководящих людей), а также особенностей личности тех, кто непосредственно включен в управленческие процессы, то управленческая деятельность признается одной из самых сложных из многообразных видов деятельности. В связи с этим резко возрастает роль креативной составляющей труда управленческих работников, что требует, в свою очередь, осуществления серьезных изменений в используемых методах, приемах, принципах, направленности управления персоналом во всех типах социальных отношений, институтов и во всех структурах общества. Без людей не бывает никаких социальных организаций и институтов, никакого производства, никаких видов деятельности и это надо учитывать при определении стратегии, принципов и методов управленческой работы с персоналом предприятия. Ведь в работе с персоналом еще более важное значение, чем в других областях управленческой деятельности, имеет правильный выбор управленческой стратегии.

А это еще раз подчеркивает, что управление трудовыми ресурсами является важнейшим социальным аспектом теории и практики управления. Концепция управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении достижения успеха данного предприятия (организации) при помощи людей. Современные ученые отмечают, что системы управления человеческими ресурсами могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности. Управление человеческими ресурсами влияет на достижение целей в следующих областях (рис.1).

Рисунок 1 – Области достижения целей

Таким образом, управление человеческими ресурсами можно рассматривать как набор взаимосвязанных методов с идеологическим и философским фундаментом. Содержательную часть управления человеческими ресурсами представляют четыре аспекта. Они представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Аспекты содержательной части управления человеческими ресурсами

Функция управления персоналом, рассматривается многими учеными, как центральный элемент бизнеса, где обучение и развитие получают иной размах: осуществление и распространение этих функций передаются менеджерам среднего звена: задача переключается с просто обеспечения соответствия на более трудную – достижение приверженности.

Такая концепция ставит управление человеческими ресурсами на стратегический уровень и настаивает на том, что для него характерен внутренне согласованный подход.

Основные классические факторы, характеризующие развитие человеческих ресурсов на предприятии – кадровое планирование и оценка персонала, подбор и отбор персонала, адаптация новых работников, мотивация персонала, обучение персонала и управление деловой карьерой каждого работника, – все это органически включается в многомерные, а нередко, и противоречивые процессы повышения производительности труда на предприятии. Основные факторы управления повышением производительности труда на предприятии, с точки зрения развития системы человеческих ресурсов, включают в себя следующие базовые позиции.

Первой позицией управления повышением производительности труда на предприятии является исследование и измерение существующих показателей производительности труда. Такое исследование имеет своим результатом всестороннюю оценку и измерение всех показателей финансово-экономической деятельности предприятия, как сложно организованной системы со всеми внутренними и внешними связями. Для реального расчета управления повышением производительности труда на предприятия требуется информация из следующих финансовых документов:

• отчет о прибылях и убытках предприятия, с анализом влияния этих процессов повышения производительности труда на соответствующие финансовые позиции;
• все формы 2-ндфл, которые, по сути, являются системными источниками динамики развития процессов повышения производительности труда на предприятии;
• декларация по налогу на прибыль, в которой также объективно отражаются результаты повышения производительности труда;
• расчет по страховым взносам, который является основных документом взаимодействия предприятия со страховыми компаниями, показывающим динамику изменений страховых выплат, на которую, в том числе, влияют процессы повышения производительности труда;
• декларация по налогу на имущество, которая отражает текущую ситуацию с состоянием имущества данного предприятия, на которое неизбежно влияет или может повлиять повышения производительности труда.

На этом уровне осуществляется измерение показателей системных рыночных отношений. Динамика рынка постоянно объективно меняется. Выделить положительные и отрицательные позиции выпускаемого товара необходимо именно в ситуации динамических изменений рынка. Важными составляющими здесь является измерение сервисных услуг, а также логистики, которое является важнейшим условием повышения конкурентоспособности товара. Наиболее сложной частью данного процесса является прогнозирование цен собственного товара на рынке, планируемая прибыль, планируемые результаты коммерческой деятельности предприятия на рынке, а также процессов снижения себестоимости товара. Снижение себестоимости товара достигается именно ростом производительности на выпускающем предприятии. Исследование коньюктуры рынка успешнее всего проводят опытные работники на уровне развития своей деловой карьеры. Но работники, находящиеся на уровне мотивации и обучения персонала, также могут осуществлять эти функции под руководством более опытных товарищей. Возможен также аутсорсинг.

Второй позицией управления повышением производительности труда на предприятии является более детальное, чем в предыдущей позиции, исследование непосредственно процессов снижения себестоимости производства товара до уровня, когда его себестоимость сможет конкурировать с аналогичными товарами на рынке. Прежде всего, необходимо определить, в какой степени необходимо само повышение производительности труда для снижения себестоимости товара на предприятии. Когда товар станет реально конкурентным. Производственный блок предприятия проводит внутренний и внешний мониторинг и выбирает основные направления, по которым возможно повышением производительности труда. Наиболее сложным и ответственным является процесс планирования мероприятий, по которому будет осуществляться достижение предприятием необходимого уровня повышения труда.

Исследование процессов снижения себестоимости производства товара с позиций самого производства, возможно, поручить прежде всего, всему производственному блоку. При этом при формировании новых производственных проектов, возможно, проводить эту работу персоналу, находящемуся на уровне адаптации новых работников, оценки персонала, а также подбора и отбора персонала. Базовые производственники, находящиеся на уровне мотивации и обучения персонала – также могут применить в этом процессе свои знания и опыт. Особенно ценными в этом процессе являются работники, находящиеся на уровне управления деловой карьерой, так как возможные изменения на производстве ускоряют карьерный рост работника, участвующего в процессе.

Третьей позицией управления повышением производительности труда на предприятии – реализация запланированных мероприятий по повышению производительности труда и снижению себестоимости товара на предприятии. Как нигде, в этом процессе необходим творческий подход, новое видение проблем, использование новых технологических и организационных подходов. С точки зрения управления реализацией запланированных мероприятий по повышению производительности труда и снижению себестоимости, наиболее сложным представляется организационно-управленческий аспект данного этапа повышения производительности труда.

Для наиболее эффективного решения этой проблемы на предприятии, непосредственно на производстве, можно организовать «центры реализации» мероприятий, необходимых для повышения производительности труда и снижению себестоимости товара. Они организуются в тех производственных местах, которые являются наиболее и существенно важными для решения поставленных задач. Каждый такой «центр реализации» несет соответствующую функцию планирования, организации, выполнения производственных процессов, а также внутреннего контроля за выполнением поставленных задач. Необходим также постоянный внешний – на уровне предприятия – мониторинг всех процессов «центров реализации». Они в данном процессе повышения производительности труда и снижению себестоимости товара играют наиболее важную роль.

Именно эта позиция является наиболее уязвимой с точки зрения функционирования системы человеческих ресурсов. На уровне кадрового планирования появляются наибольшие риски. Подбор и отбор персонала, адаптация новых работников, обучение персонала осуществляется на предыдущих этапах. Оценка персонала в процессе повышения производительности труда и снижению себестоимости товара осуществляется непосредственно в «центрах реализации» при выполнении функции планирования, организации, выполнения производственных процессов, и контроля. В «центрах реализации» также активно работает персонал, находящийся на уровне управления деловой карьерой работника.

Риски кадрового управления могут проявить себя на всех уровнях. Для их минимизации предлагается ввести четвертую позицию – управление повышением производительности труда на предприятии. Она предполагает разработку и реализацию системы мотивации работников при выполнении запланированных мероприятий по повышению производительности труда и снижению себестоимости товара на предприятии. Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов при выполнении им производственных задач.[5] В рассматриваемом процессе – широкое поле для мотивации персонала. Применяются денежные выплаты (заработная плата; премиальные, система бонусов). Далее – организационные методы мотивации (мотивация целями, обогащение труда, улучшение условий труда, предоставление более интересной и содержательной работы). Далее – моральные методы, знаменующие собой личное и публичное признание результатов деятельности работника.

Пятая позиция управления повышением производительности труда на предприятии – оценка и контроль работы персонала на заключительном этапе.

Оценка полученных результатов для предприятия здесь является базовой.

Кроме того, для развития человеческих ресурсов необходимо отметить конкретный вклад каждого работника в процессе повышения производительности труда и снижения себестоимости продукции. Пятая позиция имеет исключительное значение для всех категорий человеческих ресурсов на предприятии.

Таким образом, процессы развития человеческих ресурсов в системе управления производительностью труда и снижения себестоимости продукции на предприятии играют чрезвычайно важную роль. Они цементируют всю систему управления производительностью, выступающую в качестве сложной динамичной организационной системы.

3.     Совершенствование управления человеческими ресурсами в кризисных условиях

Основой управления антикризисными процессами в организации является диагностика персонала, а их целенаправленное обучение является важным инструментом преодоления кризисного состояния. Кризисное состояние организации вынуждает руководство выделять дополнительные средства для поощрения сотрудников к творческой, высокопроизводительной работе. В зависимости от категории сотрудников формы стимулирования могут значительно различаться. Стратегическое управление человеческими ресурсами должно рассматривать основные вопросы, касающиеся людей, которые влияют, или на которых влияет деловая стратегия конкретной организации. Можно выделить четыре группы таких вопросов:

• обеспечение человеческими ресурсами (поиск, подбор и наем);
• развитие человеческих ресурсов (профессиональная подготовка, повышение квалификации работников);
• мотивация;
• стратегия заработной платы.

Между этими группами стратегий существует тесная взаимосвязь, поскольку они должны реализовываться в комплексе. При построении стратегии в системе управления человеческими ресурсами на предприятии есть осознание и определение ключевых компетенций компании, обеспечивающих соблюдение стратегической доктрины, ее конкурентоспособность на рынке.[6] Управление компетенциями позволяет преодолеть разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности сотрудника. Успех этой работы зависит от того, насколько тщательно составлены индивидуальные планы развития для каждого сотрудника. Управление развитием компетенций человеческих ресурсов-целенаправленное организационное воздействие, ориентированное на приведение в соответствие их имеющегося уровня компетентности к желаемому и необходимому для результативного выполнения служебных обязанностей. Основными задачами управления развитием компетенций являются:

• обеспечение органов исполнительной власти высококвалифицированными кадрами;
• выявление недостаточно развитых компетенций государственных служащих;
• интерес государственных служащих к развитию своих компетенций;
• максимальное использование трудового потенциала персонала государственной службы;
• развитие результативных программ обучения и развития кадров;
• формирования атмосферы здоровой конкуренции среди персонала по повышению их компетентности и тому подобное.

Именно три основные задачи социального менеджмента (приобретение, продвижение и развитие навыков) должны быть решены для успешной реализации стратегии управления человеческими ресурсами.

Работники с высоким уровнем компетенций способствуют не только личной профессиональной деятельности, но и создают возможность для других работников совершенствовать уровень своего развития. Такие управленцы организуют специальные мероприятия, мастер-классы, способствующие появлению новых видов компетенций у сотрудников.

В свою очередь, для результативности проведения таких мероприятий им также необходимо поддерживать уровень собственных компетенций. С целью усовершенствования своих компетенций таким работникам целесообразно применять лидерские краткосрочные тренинговые программы. Преимуществами таких программ является обязательное сопоставление компетенций со стратегическими целями деятельности предприятия.[7] Итак, краткосрочные лидерские программы способствуют расширению знаний, умений, навыков и личностных характеристик менеджера, что является новой информации в профессиональной деятельности. Работникам со средним уровнем компетенций с целью их совершенствования целесообразно использовать тренинговые программы, направленные на применение всех знаний, умений, навыков и личностных характеристик в практической деятельности при решении нестандартных ситуаций.[8]

Основной целью тренинга является совершенствование имеющихся компетенций, обеспечение работника новыми знаниями, умениями, навыками и личностными характеристиками, необходимыми для выполнения поставленных задач, а также доведение их до автоматического применения в результате выполнения практической деятельности.

Низкий уровень компетенций работников предприятия характеризуется невыполнением функциональных обязанностей и нежеланием развиваться. Последнее позволяет руководителям предприятия принимать решения относительно дальнейшего усовершенствования компетенций таких работников с помощью организационно-имитационных игр, бизнес-классов и мини-лекций или их увольнения. Такие методы выступают традиционной формой профессионального обучения, которое предусматривает усвоение большого объема учебного материала в короткий срок, а также дает ориентиры по применению полученной информации на практике. В научной литературе имеет место применение понятий компетентностного подхода и компетенционного подхода как таких, которые используются в процессе усовершенствования системы образования и обучения человека.

Ключевым отличием компетенционного подхода от распространенных механизмов накопления знаний, умений, навыков является ориентация на формирование у учащихся способности практически действовать. Речь идет о подчинении знания умению и практической потребности. Его преимущества для организации:

- Способность управлять индивидуальными программами обучения, направленными на развитие основных компетенций сотрудников;

- Поддержка в формировании системы непрерывного обучения в организации;

- способность распознавать конкретные таланты сотрудников, следить за их развитием в процессе разработки и получать признание за их таланты и достижения;

- возможность для наставников (тренеров) получить признание за свои достижения при изучении и оценке их наставнической деятельности;

- Достижение последовательности действий и справедливости в работе с персоналом;

- эффективный обмен информацией между сотрудниками;

- повышение эффективности компании за счет выявления и развития компетенций, определяющих реальную эффективность компании.

Можно выделить следующие направления реализации компетенционного подхода в сфере управления человеческими ресурсами организации:

• формирование системы компетенций сотрудников и ее применение на всех этапах управления человеческими ресурсами организации;
• перманентная ориентация на развитие и поддержку компетентности сотрудников организации;
• смещение акцентов с информационной осведомленности работников организации на их отработки умений и навыков по использованию информации для решения практических проблем;
• оценка уровня сформированности у работников системы компетенций в результате их обучения и развития;
• умение проявлять свои личностные, профессиональные и деловые качества, способность быстрее и лучше других работников реализовать собственный потенциал в конкретных условиях, которые сложились на предприятии.[9]

Главным критерием значимости компетенций является их способность влиять на конкурентные преимущества предприятия и рост его стоимости. В то же время компетенционный подход направлен на обеспечение долгосрочных устойчивых конкурентных преимуществ предприятия на рынке и базируется на необходимости идентификации и оценки взаимосвязей конкурентных преимуществ с социальноэкономическими возможностями предприятия.

Следовательно, взаимосвязь персоналстратегии и генеральной стратегии развития предприятия реализуется с помощью механизма, который включает: координацию целей обеих стратегий, взаимосвязь их функций, согласование бизнес-процессов управления персоналом с другими бизнес-процессами, интеграцию результатов персонал-стратегии до совокупных результатов деятельности организации, контроль соответствия полученных результатов определенным стратегическим целям организации.

Особое значение имеет подход к управлению человеческими ресурсами как к бизнес-процессу.

Кадровые процессы как определенная последовательность взаимосвязанных действий по реализации функций управления персоналом направлены на: преобразование человеческих активов организации в соответствии с ее стратегическими приоритетами; преобразование условий деятельности работников организации в соответствии с ожиданиями и потребностями персонала; создание новых управленческих технологий и других HR-продуктов.