Обучающийся

 Тарадина Виктория Николаевна

(ФИО)

(подпись)

Ответственное лицо

от Профильной организации

М.П. (при наличии)

(ФИО)

(подпись)

Кейс - задача № 1

Критерии анализа

Характеристики критериев

Сотрудники, непосредственно отвечающие за планирование и организацию обучения и развития персонала

Участником процесса обучения персонала является лицо или организованная группа лиц, которые оказывают непосредственное влияние на процесс обучения персонала и отсутствие которых делает невозможным его проведение. С учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники разделены по ниже указанным категориям:

Служба управления персоналом – группа сотрудников, в обязанности которых входит составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов. После согласования всех возникающих вопросов, служба управления персоналом делегирует непосредственным исполнителям часть полномочий и информации для проведения и обучения персонала.

Исполнитель – лицо (организованная группа лиц), которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы).

Обучаемый – сотрудник (группа сотрудников) предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации.

Должностные лица, принимающие участие в осуществлении процесса обучения

Руководитель предприятия – это человек из администрации предприятия, который наделен полномочиями утверждать планы и бюджет обучения, имеет информацию о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.

Руководитель структурного подразделения – это непосредственный начальник сотрудника, который в первую очередь определяет потребность в обучении и организовывает для этого необходимые мероприятия.

Процессы в рамках обучения и развития персонала

Первый этап планирования включает определение потребностей персонала в обучении. Для этого применяют методы оценки, которые включают анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации, эффективности работы и повышения производительности труда, аудит компании и персонала по внешним и внутренним центрам, опросы руководителей, сотрудников и клиентов. Кроме того, нужно выявить причины и собрать статистические данных об увольнениях. По окончанию мероприятий составляют все необходимые документы.

На следующем этапе планирования развития персонала документирование обучение персонала. В Положении прописаны цели, задачи и формы обучения, процедуры планирования и организации внешнего и внутреннего развития сотрудников, порядок взаимодействия структурных подразделений, а также ответственность, полномочия и обязанности работников. Кроме того, в Положении регламентирован бюджет, выделяемый на обучение, правила оценки результатов.

План профессионального развития Программа складывается из планов индивидуального развития, согласованных с кадровой службой. Они содержат описание целей обучения, разделённых по рабочим местам, профессиям, областям, видам мероприятий. В случае если несколько работников с общими исходными данными могут развиваться по сходным планам, целесообразно разработать один документ. Обязательно согласуйте его с руководителями подразделений и высшим руководством

График обучения персонала. Для некоторых форм обучения персонала составляется ежегодный график. Это касается профподготовки, переподготовки, повышения квалификации. Кроме того, ежегодный план составляется для обучения внутри компании и при получении образования в сторонних учебных заведениях. В ежегодном плане указаны, какие именно сотрудники должны быть направлены на курсы, а также обоснована производственная необходимость занятий.

На основании действующих в организации нормативных актов подготавливается приказ о направлении сотрудника на учёбу. В приказе обосновывают производственную необходимость, указывают наименование образовательного учреждения и форму обучения. Кроме того, в нём прописывается предоставление сотруднику отпуска, сокращение продолжительности рабочего дня, а также факт оплаты проезда к месту назначения. Приказ подписывается директором предприятия.

На основании действующих в организации нормативных актов подготавливается приказ о направлении сотрудника на учёбу. В приказе обосновывают производственную необходимость, указывают наименование образовательного учреждения и форму обучения. Кроме того, в нём прописывается предоставление сотруднику отпуска, сокращение продолжительности рабочего дня, а также факт оплаты проезда к месту назначения. Приказ подписывается директором предприятия.

Если сотрудник направляется на подготовку, переподготовку или повышение квалификации или в случае получения сотрудником высшего или среднего специального образования, с ним необходимо заключить дополнительное соглашение к трудовому договору. В соглашении указывается специальность и квалификация, которую работник получит по завершении обучения, а также прописывается порядок оплаты рабочего времени. В тех случаях, когда курсы проходят в компании, с сотрудником заключается ученический договор, в котором регламентируются обязанности сторон, устанавливается срок повышения квалификации и прописывается размер стипендии.

Ещё одним необходимым документом является договор на обучение персонала. Если профподготовка проходит в стороннем образовательном учреждении, организация обязана заключить с ним договор, в котором зафиксировать наименовании предоставляемой услуги, стоимость и сроки. Договор подписывается от имени компании.

В тех случаях, когда обучение персонала проходит непосредственно внутри компании, с учебным заведением или с приглашенным специалистом подписывается контракт. Если преподаватель назначается из числа сотрудников компании, а работодатель намерен отдельно оплатить преподавательскую деятельность, то с наставником необходимо заключить соглашение. Дополнительно к договору с учебным заведением нужно запросить копию лицензии и учебную программу. Предметом договора является предоставление образовательных услуг. Этот документ фиксирует обязанности сторон, порядок расчётов и алгоритм действий в форс-мажорных обстоятельствах.

По окончании обучения сотрудник должен предоставить ответственному лицу программу, включающую все рассмотренные в процессе занятий вопросы. Также он должен отдать отчёт, который составляется в произвольной форме специалистами центра. В нём отражают информацию, которая позволяет оценить эффективность обучения и успехи работника.

К первичной документации, передаваемой в компанию, направившую сотрудника на обучение, относятся акт об оказанных услугах и счет-фактура с той же формулировкой. Акт обучения персонала подтверждает оказание образовательных услуг в полном объёме, подтверждает получение образования по определённой специальности или повышение квалификации, фиксирует стоимость услуги и свидетельствует об отсутствии

Кроме того, сотрудник вправе предоставить в бухгалтерию проездные документы и гостиничный счёт, если обучение проходит в другом городе, для их последующей оплаты. В некоторых организациях предусмотрена и компенсация за питание сотрудников. Учитывайте, что вы вправе самостоятельно определить, за что вернёте деньги, но это должно быть отражено в Положении об обучении, дополнительном соглашении к трудовому договору или в Политике. Так вы избежите конфликтов и разбирательств.

Для кадровой службы важно не забыть сделать копии полученных сотрудников документов об образовании: сертификатов, аттестатов, дипломов. Необходимо приобщить к личному делу работника копии тех страниц, где указаны название учебного заведения, личные данные и полученная специальность.

Документы используемы при реализации процесса обучения

Положение, Политика и Регламент обучения персонала;

План профессионального развития; График обучения персонала;

Приказ о направление на повышение квалификации;

Дополнительное соглашение к трудовому договору;

Договор на обучение персонала;

Акт об обучении персонала.

Виды, формы, методы и технологии обучения реализуемые для персонала организации

Для обучения персонала в организации используются различные виды и формы, обучения. Прежде чем приниматься за обучение сотрудников, нужно определиться, какие формы и виды обучения будут использоваться, рассматривается возможность и целесообразность их применения.

1. Профессиональная подготовка кадров

1.1. Профессиональная начальная подготовка

1.2. Профессиональная специализированная подготовка

Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь)

Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров)

Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)

2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей

2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе.

Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)

Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)

Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)

3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)

Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Вывод: Обучение персонала — процедура, используемая для ликвидации разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет и тем, что ему необходимо знать и уметь, решая цели и задачи в рамках своей должности. Анализ эффективности обучения необходим, прежде всего, для контроля результатов, достигнутых благодаря тому или иному мероприятию. Безусловно, проведение анализа эффективности также поможет определить наиболее интересные для сотрудничества организации, предлагающие образовательные и информационно-консультационные услуги.

В целях совершенствования программы обучения персонала, как фактора развития профессиональной карьеры госслужащего необходимо провести ряд мероприятий:

При выборе содержания курсов, образовательного мероприятия, учитывать не только потребности, но и профессиональные интересы госслужащих, специализацию, личные качества, особенности, возможности применить полученные знания на практике.

Учитывать интенсивность нагрузки госслужащего при выборе курсов (не более 1 курса за раз).

Актуализировать знания госслужащих при работе с информационными ресурсами и в сети Интернет (оперативный поиск информации, безопасность персональных данных и т.д.).

Существует необходимость и целесообразность в профессиональном обучении персонала, как фактора развития профессиональной карьеры госслужащего, поскольку оно реализует потребность человека в профессиональном росте с учетом интересов организации.

Кейс - задача № 2

SWOT - анализ

Слабые стороны

Сильные стороны

Отсутствие оценки труда.

Отсутствие аттестации персонала.

Отсутствие взаимозаменяемой команды.

Большое количество не устраненных рисков по безопасности.

Низкая динамика улучшения

производительности.

Не хватка ответственных людей за ликвидацию рисков по безопасности.

Низкая текучесть кадров.

Наличие опытных управленцев.

Хорошо оборудованные рабочие места.

Социальная поддержка работников.

Современное информационное

обеспечение работников организации

Угрозы

Возможности

Отсутствие достойных претендентов.

Слабая заинтересованность персонала в результатах труда.

Миграция трудового персонала в другие организации.

Нехватка квалифицированного персонала из-за повышение объема выполняемой работы.

Повышение квалификации и обучение специалистов в учебных центрах.

Внедрение эффективной системы

премирования и материальной помощи.

Расширение штата.

Заключение контрактов по направлению студентов на стажировку и практику в организацию

Кейс - задача № 3

Категории оценки

Характеристики организации

Организационно-правовая форма предприятия

Местоположение: Волгоградский пр-т, д. 45, стр.1, Москва, 109316

Штатная численность – 163 человек

Опыт работы – 28 лет

Полное наименование – Федеральное казенное учреждение «Объединенная дирекция по реализации федеральных инвестиционных программ» Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации.

Краткое наименование – ФКУ «Объединенная дирекция» Минстроя России.

ИНН 7736121141

Вид предпринимательской деятельности (производственное или коммерческое, или финансовое)

Федеральная собственность

ОКОГУ 1325800

Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации

ОКОПФ 75104

Федеральные государственные казенные учреждения

Характер оказываемых услуг

Федеральное казенное учреждение «Объединенная дирекция по реализации федеральных инвестиционных программ» Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации (далее – Дирекция или Учреждение) берёт своё начало и является правопреемником Государственного учреждения «Дирекция по строительно-восстановительным работам в Чеченской Республике» Министерства строительства Российской Федерации, которое было создано приказом Министерства строительства Российской Федерации от 25 апреля 1995 г. № 17-57 «Об образовании службы заказчика по строительно-восстановительным работам в Чеченской Республике».

Приказом Министерства строительства Российской Федерации от 12 апреля 1996 г. № 17-47 «О расширении сферы деятельности и внесения изменений в наименование и Устав Государственного учреждения «Дирекция по строительно-восстановительным работам в Чеченской Республике» Министерства строительства Российской Федерации» Дирекция была переименована в государственное учреждение «Объединенная Дирекция по реализации федеральных инвестиционных программ» Министерства строительства Российской Федерации.

Приказом Государственного комитета Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу от 15 декабря 1999 г. № 154 «О переименовании и утверждении новой редакции Устава «ГУ «Объединенная Дирекция по реализации федеральных инвестиционных программ» Минстроя России» Дирекция переименована в государственное учреждение «Объединенная Дирекция по реализации федеральных инвестиционных программ» Госстроя России».

Приказом Федерального агентства по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству от 18 марта 2005 г. № 61 «О переименовании и утверждении новой редакции устава Государственного учреждения «Объединенная Дирекция по реализации федеральных инвестиционных программ» Госстроя России» переименована в федеральное государственное учреждение «Объединенная дирекция по реализации федеральных инвестиционных программ».

Приказом Министерства регионального развития Российской Федерации от 22 июня 2010 г. № 292 «Об утверждении устава федерального государственного учреждения «Объединенная дирекция по реализации федеральных инвестиционных программ» Министерства регионального развития Российской Федерации организация была переименована в федеральное государственное учреждение «Объединенная дирекция по реализации федеральных инвестиционных программ» Министерства регионального развития Российской Федерации.

Постановлением Правительства Российской Федерации от 26 июля 2010 г. № 539 «Об утверждении порядка создания, реорганизации, изменения типа и ликвидации федеральных государственных учреждений, а также утверждения уставов федеральных государственных учреждений и внесение в них изменений», постановлением Правительства Российской Федерации от 26 июля 2010 г. № 537 «О порядке осуществления федеральными органами исполнительной власти функций и полномочий учредителя федерального государственного учреждения», на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 11 марта 2011 г. № 388-р, путем изменения типа существующего федерального государственного учреждения «Объединенная дирекция по реализации федеральных инвестиционных программ» ведомство переименовано в Федеральное казенное учреждение «Объединенная дирекция по реализации федеральных инвестиционных программ» Министерства регионального развития Российской Федерации.

В соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 25 июля 2012 г. № 1350-р федеральное казенное учреждение «Объединенная дирекция по реализации федеральных инвестиционных программ» Министерства регионального развития Российской Федерации передано в ведение Федерального агентства по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству.

Указом Президента Российской Федерации от 1 ноября 2013 г. № 819, Федеральное агентство по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству преобразовано в Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации.

Стратегическая цель организации

Повышение устойчивости жилых домов, основных объектов и систем жизнеобеспечения в сейсмических районах Российской Федерации" и "Обеспечение жильем молодых семей" Государственной программы , а также отчетности об использовании средств федерального бюджета, предоставленных бюджетам субъектов Российской Федерации на софинансирование расходных обязательств субъектов Российской Федерации на развитие жилищного строительства в рамках приоритетного проекта "Ипотека и арендное жилье"

Факторы конкурентоспособности

отсутствуют

Выводы о приоритетных направлениях работы с персоналом:

Формирование общих целей и задач обучения государственных служащих на перспективу и следующий календарный год для своевременного обеспечения эффективной работы федерального органа исполнительной власти (мероприятие выполняется с учетом современной Концепции государственной кадровой политики).

Определение и постановка задач службе кадров и руководителям структурных подразделений по переподготовке и повышению квалификации государственных служащих.

Оценка эффективности исполнения государственными служащими функциональных обязанностей, их перспективности и творческого потенциала; принятие решения о необходимости получения дополнительных знаний и навыков (мероприятие выполняется с учетом требований Квалификационных характеристик по государственным должностям и может быть совмещено с проведением аттестации государственных служащих).

Расчет потребности в переподготовке и повышении квалификации государственных служащих (мероприятие выполняется в соответствии с Методическими рекомендациями по расчету потребности в переподготовке и повышении квалификации государственных служащих федеральных органов исполнительной власти).

Утверждение кандидатов на переподготовку и повышение квалификации.

Выбор образовательных учреждений, осуществляющих переподготовку и повышение квалификации

Кейс-задача № 4

Процесс проведения аттестационной проверки законодательно не регламентирован, но в ст. 81 ТК РФ указано, что проверка знаний и навыков работников должна осуществляться в соответствии с нормативно-правовыми и локальными актами предприятия.

Содержание действий

Участники

Документационное обеспечение

Разработка положения об аттестации сотрудников

Руководитель организации, руководитель структурного подразделения, руководитель отдела кадров, служба управления персоналом

Положение о порядке проведения аттестации № 267, утвержденное 05 октября 1973 г.

Формирование комиссии

председатель; секретарь;

члены комиссии.

Приказ генерального директора организации

Составление графика проведения аттестации

Служба управления персоналом

График проведения аттестации

Подведение итогов

председатель; секретарь;

члены комиссии.

Аттестационный лист

Протокол заседания аттестационной комиссии

Приказ по итогам аттестации

Процедура состоит из нескольких этапов: в компании разрабатывают локальный акт - положение об аттестации некоторых категорий сотрудников; затем составляют график проведения мероприятий; заблаговременно необходимо опубликовать приказ о проведении аттестационной проверки; формируется комиссия по проведению аттестации; на сотрудников, которые будут проходить аттестационную проверку, подготавливают кадровые документы: это могут быть отзывы о работе, характеристики и пр. каждого аттестуемого за 2-3 недели до аттестации уведомляют о предстоящей процедуре; в назначенную дату проводится аттестация; комиссия подводит результаты аттестации и издает один из вариантов решения по ней.

Проверка знаний и навыков работника проводится на заседании аттестационной комиссии - в форме тестирования или собеседования. Затем члены комиссии анализируют результаты ответов, изучают представленные материалы – характеристику, отзывы, портфолио. Все итоги необходимо заносить в аттестационный лист.

По каждому сотруднику принимают отдельное решение – порядок указан в локальном акте: например, открытым голосованием в присутствии сотрудника. Итог голосования отражают в протоколе, соответствующие сведения о результатах проведенной проверки вносят в личную карточку сотрудника.

Комиссия может принять такое решение:

• оставить сотрудника в той же должности;
• назначить ему переаттестацию;
• направить на обучение с последующей переаттестацией;
• ходатайствовать о повышении работника в должности;
• понизить в должности с связи с недостаточной квалификацией;
• уволить с формулировкой «в связи с несоответствием занимаемой должности» или «в связи с неудовлетворительными результатами аттестации».

Итог аттестации оформляется отдельным приказом, с которым необходимо ознакомить заинтересованных сотрудников. Все аттестационные документы необходимо отправить на хранение в кадровые подразделения: протоколы хранят в номенклатурной папке; аттестационные листы вкладывают в личное дело соответствующих сотрудников. Срок хранения аттестационных документов – 45 лет.

Кейс-задача № 5

Этап оценки

Содержание вопросов/ краткое изложение сути оценочных заданий и процедур

Необходимые ресурсы

Продолжительность этапа (мин.)

Оцениваемые компетенции

Подготовительный этап

Разработка плана подготовки ассесмент-центра: сценарий и конкретные оценочные процедуры, задания и упражнения с учетом компетенций, которые необходимо оценить. Важно: каждое задание – это моделирование реальных рабочих задач, типичных ситуации, которые могут произойти в реальности.

Выбор и инструктаж наблюдателей. Выбор помещения, создание условий.

Составление плана-графика процедур.

Подготовка раздаточных материалов и оценочных листов.

Информирование участников о цели, методах и возможных решениях по итогам испытаний.

актуализация портфеля (модели) ключевых компетенций – желаемых поведенческих проявлений сотрудника на определенной позиции (обычно формируют на примере успешных сотрудников компании)

длится от двух недель до трех месяцев

уверенная речь, сильный голос, отсутствие немотивированных пауз, способность удерживать внимание группы, использование разнообразных речевых приемов (положительные индикаторы); сбивчивая речь, паузы, тихий голос, обилие «воды» (несущественной информации), отсутствие логики повествования (негативные индикаторы).

Проведение ассесмента

Испытуемые решают индивидуальные и групповые задания согласно плану-графику. В каждом упражнении обычно оценивают не более трех компетенций. Компетенции оценивают не в прямой формулировке (например, «разделяете ли вы такую ценность компании, как клиентоориентированность?»), а в косвенной форме, с помощью ситуационных вопросов

используется аудио- и видеозапись. Задача – подробно фиксировать слова и действия, классифицировать поведение (определять, к какой компетенции его отнести), сравнивать его с идеальной моделью компетенций.

занимает 1-2 дня

уровень компетенции; уровень достижения целей; эффективность деятельности; особенности поведения.

Обработка и анализ результатов

Эксперты изучают собранную информацию, оценивают каждого кандидата по поведенческим индикаторам, оценивают степень расхождения между наблюдаемым и ожидаемым поведением, принимают решение о пригодности кандидата. Итоговые баллы формируются после совместного обсуждения и согласования мнений всех наблюдателей, что позволяет снизить субъективность полученных оценок. Участников оценки ранжируют, составляют на них индивидуальные характеристики

используется аудио- и видеозапись. Задача – подробно фиксировать слова и действия, классифицировать поведение (определять, к какой компетенции его отнести), сравнивать его с идеальной моделью компетенций

этап занимает от 2 недель до 1 месяца.

оценивают каждого кандидата по поведенческим индикаторам, оценивают степень расхождения между наблюдаемым и ожидаемым поведением, принимают решение о пригодности кандидата.

Предоставление отчета и обратной связи

итоговый отчет с экспертными оценками по каждому участнику ассесмент-центра, рекомендации по дальнейшей работе с результатами: по системам мотивации, профессиональному росту, KPI.

Виды и методы ассесмент-центра

Вид Метод

Суть и содержание

Характеристика

Интервью

Проясняет интересы сотрудника, его карьерные и материальные ожидания, готовность к самосовершенствованию, степень удовлетворенности работой (связывает ли он свое будущее с данной компанией).

Структурированное интервью по видам компетенций (по типовому опроснику, единому для всех).

Групповая дискуссия

Обсуждение проблемы с другими кандидатами, итогом которого должно стать совместное решение проблемы или компромисс. Помогает оценить лидерские качества, умение оказывать влияние.

Решить, на что потратить бюджет компании своего отдела)

Деловые игры, групповые упражнения (моделирующие упражнения)

Время выполнения – примерно час. Группа или пара по заранее подготовленному сценарию разыгрывает бизнес-ситуацию, в которую заложен конфликт интересов. Роли могут быть распределены и не распределены. После 10-15 минут на подготовку в ходе диалога необходимо разобраться в проблемной ситуации, найти выход из положения, договориться о возможных путях решения конфликта. Самый распространенный метод, т. к. именно в игре моделируются ситуации, которые могут произойти в реальной профессиональной деятельности. Деловые игры показывают поведенческие характеристики человека, занимаемую в коллективе роль, умение работать с людьми. Игра обнажает реальный стиль общения и решения проблем. Предполагается, что поведение человека в игре будет таким же, как и в реальности.

Отработать возражения клиента, решить конфликт с коллегой, убедить начальника дать ход своему проекту, «Почтовый ящик» (участникам дают официальные бумаги, письма для анализа и решения проблемы).

Индивидуальные упражнения

Выявляют уровень компетенций, необходимых для профессии или должности. Могут предварять занятия в группах.

In-Basket (имитация рабочей задачи, например, разобрать накопившиеся документы, составить деловое письмо), «Fact finding» (докопаться до сути проблемы), анализ конкретных ситуаций (Case-study), «Доклад» (выступление на заданную тему, ответы на вопросы), аналитическая презентация (обосновать выбор того или иного решения).

Решение кейса

Решение конкретной бизнес-задачи. Может быть как индивидуальным, так и командным. Время подготовки 40-90 минут. Бизнес-кейсы выявляют способности человека применять знания и умения на практике, помогают оценить стратегическое мышление, понимание бизнеса.

Кандидатам дают пакет материалов по определенной проблеме, угрозе, ситуации. Нужно определить приоритеты, дать эффективное решение.

Психометрические тесты и опросники

Уточняют данные, полученные в ходе других методик. Позволяют оценить качества, которые влияют на поведение и эффективность.

Тесты на IQ, память, мотивацию, самооценку, креативность, ситуационно-поведенческие тесты.

Ассесмент – это не экзамен для сотрудников. Результаты не выносят на публичное обсуждение, не используют как повод для увольнения или снижения заработной платы (или наоборот премирования). Они показывают, как можно улучшить работу с персоналом. Их стоит использовать как основание для дальнейшего карьерного роста эффективных специалистов. Не случайно следующий шаг после ассесмент-центра это технология «центр развития» (Development Centre). Если целью ассесмента был подбор кандидата на должность, то следует учесть следующее: выбрать наилучшего – это не значит выбрать того, кто показал наивысший балл. Задача выбрать того, кто максимально соответствует должности и предъявляемым к ней требованиям. Существенные отклонения от модели компетенций в случае, когда человек ее превосходит, такой же плохой сигнал, как если кандидат не дотягивает до этой модели. Ведь если человек «слишком компетентен», если он «перерос» эту должность, он очень быстро захочет чего-то большего и, вероятно, начнет рассматривать другие компании.

Ф.И.О. сотрудника

Подразделение

Должность

Должность, Ф.И.О. непосредственного руководителя

Дата собеседования

№ п/п

Наблюдаемый параметр

Оценка