Принятие кадровых решений

ЧОУ ВО «Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса»

Факультет подготовки магистров

Направление 38.04.03 «Управление персоналом»

(направление «Стратегическое управление персоналом»)

Выполнил: студент 2 курса заочной формы    обучения с применением ДТ,

________

Проверила:

_____

Курск 2023

БИЛЕТ 14

1. Классификация управленческих кадровых решений

               Классификация кадровых решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.

1. По продолжительности действия: стратегические; тактические; оперативные.
2. По числу альтернатив: бинарное решение; малоальтернативное; многоальтернативное; непрерывное.
3. 3 По форме принятия: единоличные; коллегиальные.
4. По степени неопределенности (полноты информации): решения в условиях определенности; решения в условиях риска (вероятностной определенности); решения в условиях неопределенности.
5. По степени уникальности: новаторские; рутинные.
6. По подходу к принятию решения: интуитивные; основанные на суждении; основанные на рациональности.
7. По форме отражения: план (план набора персонала, план по фонду оплаты труда); программа (программа развития кадрового потенциала, программа формирования и подготовки резерва); приказ (приказы о приеме и увольнении сотрудников, о переводе на другу работе, о прекращении трудового договора, нпарвлении в командировку и др.); указание (указания о порядке оформления организационно-распорядительной документации, по заполнению форм первичной кадровой отчетности и др.).
8. По способу фиксации решений: документированные; недокументированные.
9. По типу личности менеджера, принимающего решения: импульсивные; рискованные; инертные; осторожные; уравновешенные.
10. По степени достижения целей: допустимое; оптимальное; эффективное.
11. По сфере воздействия: глобальные; локальные.
12. По прогнозируемым последствиям: корректируемые; некорректируемые.

2. Инновационная восприимчивость персонала организации: понятие, механизм формирования

На сегодняшний день, следовательно, не существует устоявшегося определения термина «инновационная восприимчивость», т.к. подавляющее большинство авторов останавливаются на интуитивной интерпретации данного понятия, что приводит к нечеткости и большому разнообразию вкладываемых в него смыслов.

Н.П. Масленникова: Процесс оценки инновации, инициации ее принятия, осуществления инновации и рутинизации (превращение инновации в привычную, которая характеризуется предсказуемой структурой поведения работников и повторяющимися схемами деятельности).

Т.А. Дементьева: Умение сотрудников предприятия воспринимать рекомендации, методы, подходы к тем или иным новшествам, предлагаемые специализированными организациями.

Р.А. Фатхутдинов: Составляющая для оценки инновационной активности.

Л.В. Фильберт: Степень готовности (стремление и возможности) предприятия к разработке и реализации инновационных проектов или программ инновационных преобразований и внедрения инноваций.

Е.А. Ларичева: Творческие и инновационные способности работников, осознание ими необходимости внедрения инноваций на предприятии.

В.П. Горшенин: Способность работников вырабатывать и эффективно реализовывать свои и сторонние новые идеи, и проекты.

Ю.В. Шленов: Способность к быстрому и эффективному освоению новшества, побуждению, созданию и внедрению новаций, восприятию инноваций в целях удовлетворения потребительского спроса

О.Н. Осипова: Способность применять пионерные технологические новшества, либо готовность и способность того или иного предприятия осуществлять впервые инновацию

Инновационная восприимчивость, являясь составной частью инновационного потенциала предприятия, отражает его способность реализовать и применять нововведения. «Если трактовать инновации за пределами технического детерминизма, т.е. как инновации на основе знаний, то очевидна необходимость выделения в качестве объекта управления… именно инновационную восприимчивость организации…», что, по мнению Н.П. Масленниковой, способно существенно повысить инновационную активность российских организаций.

Уровень инновационной восприимчивости организации зависит от различных внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относится наличие благоприятных экономических, организационных, психологических, кадровых и технических условий для инноваций.

Важную роль играют внешние факторы, связанные с развитостью рыночных отношений; состоянием финансово-экономической системы; социально-экономическими и политическими факторами; наличием или отсутствием благоприятного инновационного климата и поддержки со стороны государства и т.д.

Механизм формирования инновационной восприимчивости персонала может базироваться на трех составляющих: теоретической, законодательной и программно-целевой. В основе построения данного механизма могут находиться научные положения системного и ситуационного подходов, законы и локальные нормативные акты организации, а также политика, проводимая ею в научной, научно-технической и инновационной сферах.

Вместе с тем инновационная восприимчивость персонала напрямую зависит от личностно-психологических характеристик членов организации, характеристик ее организационной структуры, составляющих внешнего окружения и межорганизационных связей, характеристик самой инновации, продолжительности процесса внедрения инновации или количества внедряемых инноваций за определенный период. Поэтому должны создаваться условия, позволяющие сформировать инновационную восприимчивость персонала, к которым можно отнести:

• позитивное отношение руководства компании к новшествам;
• простоту и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками;
• важность и престиж действий, выходящих за рамки существующих организационных структур;
• самостоятельность внутренних подразделений;
• экономическую заинтересованность подразделений и отдельных работников;
• гибкость рассмотрения инновационных предложений;
• наличие инициативных возможностей создания новых подразделений;
• наличие подразделений по совершенствованию продуктов и процессов;
• степень развития научно-технической инфраструктуры и т. д.

В целом же можно также выделить факторы, способствующие инновационной деятельности организации и персонала.

С точки зрения организации — экономические, технологические: наличие резерва финансовых и материально-технических средств, прогрессивных технологий, необходимой хозяйственной и научно-технической инфраструктуры; политические, правовые: законодательные меры (особенно льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка инноваций; социально-психологические, культурные: моральное поощрение участников инновационного процесса, общественное признание, обеспечение возможностей самореализации, освобождение творческого труда, нормальный психологический климат в трудовом коллективе; организационно-управленческие: гибкость организационной структуры, демократичный стиль управления, преобладание горизонтальных потоков информации, самопланирование, допущение корректировок, децентрализация, автономия, формирование целевых рабочих групп.

3. Как Вы считаете, почему в условиях кризиса руководство часто прибегает к сокращениям персонала «на глазок», не проводя предварительных расчетов?

В условиях кризиса руководство часто сталкивается с необходимостью принимать тяжелые решения, включая сокращение персонала. Эта мера может быть последней надеждой для сохранения финансовой устойчивости и выживаемости компании. Однако, прибегая к сокращениям персонала "на глазок" и не проводя предварительные расчеты, руководство рискует столкнуться с рядом проблем и потерять доверие сотрудников.

Одной из причин такого подхода в кризисных условиях может быть нехватка времени и ресурсов для проведения подробного анализа. Руководство может считать, что сокращение персонала неизбежно и срочно, и не иметь возможности или желания тратить время на расчеты и оценку последствий. В таких случаях руководство может полагаться на свой опыт и интуицию, но такой подход не всегда эффективен и может привести к неправильным решениям.

Другой причиной для не проведения предварительных расчетов может быть нежелание или страх руководства столкнуться с негативными результатами. Расчеты могут показать, что сокращение персонала может негативно сказаться на производительности и качестве работы, что может повлечь за собой еще большие финансовые потери. Руководство может опасаться таких последствий и предпочитать не проводить подробного анализа, чтобы избежать принятия непопулярных решений. Однако, такой подход может быть крайне рискованным и привести к нарушению баланса между краткосрочными и долгосрочными интересами компании.

Также, руководство может прибегать к сокращениям персонала "на глазок" в надежде на сокращение затрат без серьезного ущерба для бизнеса. Они могут полагаться на общие представления о том, какие должности считаются несущественными или менее важными, и расчеты могут казаться излишне сложными и необязательными. Однако, такой подход может привести к ошибкам и неправильным оценкам, поскольку каждый сотрудник вносит свой вклад в работу компании и его потеря может повлечь за собой серьезные последствия.

Наконец, в условиях кризиса руководство может полагаться на общие представления о рынке и экономической ситуации, не проводя подробного анализа. Они могут считать, что все компании сталкиваются с трудностями и сокращают свой персонал, и что они просто следуют общему тренду. Однако, каждая компания уникальна и имеет свои особенности, и то, что работает для одной компании, может быть неэффективным для другой. Поэтому, проведение подробного анализа и расчетов является необходимым для принятия взвешенных и обоснованных решений.

В целом, прибегая к сокращениям персонала "на глазок" и не проводя предварительные расчеты, руководство рискует столкнуться с непредвиденными проблемами и потерять доверие сотрудников. Проведение подробного анализа и расчетов является необходимым для принятия обоснованных решений, которые помогут компании сохранить финансовую устойчивость и выживаемость в условиях кризиса.

Список использованной литературы

1. Аветисян К.А. Совершенствование процедур подбора персонала в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2020. №1 (1). С. 56-59.
2. Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы ЭУП. 2020. №4 (16). С. 91-96.
3. Белоногова Е.И. Основные проблемы управления развитием персонала в условиях цифровой экономики // Вестник науки и образования. – 2018. – №13 (49).
4. Виниченко М.В., Строкова С.А. Некоторые подходы к оценке источников подбора персонала // Материалы Афанасьевских чтений. 2020. №2 (15). С. 90-93.
5. Горелов, Н. А.  Управление человеческими ресурсами: современный подход: учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.
6. Никулина Е.Н., Батарчук Д.С. Оценка кадрового потенциала персонала как современная управленческая проблема // Экономика и социум. – 2018. – № 6 (49).
7. Погонышева Д. А., Ковалев Я. С. Управление персоналом в цифровой экономике. В сборнике: Инновационное развитие предпринимательской деятельности региона. Сборник статей международной научно-практической конференции. Брянск. - 2020. - С. 24-27