Рефераты, контрольные, курсовые, дипломы в Плавске и по всей России

  • Наши услуги и цены
  • Контакты
  • Каталог готовых работ
  • Бесплатные студенческие работы
  • Поиск
  • Для рекламодателей
  • Наши услуги и цены
  • Контакты
  • Каталог готовых работ
  • Бесплатные студенческие работы
  • Поиск
  • Для рекламодателей
Наша группа ВКонтакте и ОТЗЫВЫ Нюрнбергский процесс
Главная БЕСПЛАТНО

Отчёт по ознакомительной практике

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»

 

 

 

Направление подготовки /специальность:     38.03.03 Управление персоналом

                                                        (код и наименование направления подготовки /специальности)

Профиль/специализация:                  Кадровый менеджмент

(наименование профиля/специализации)

Форма обучения:                                            заочная

(очная, очно-заочная, заочная)

 

УТВЕРЖДАЮ

 

Декан факультета управления

 

                                                                      Баранова И.П              (Подпись)                                            (ФИО)      

«____» ___________________ 2021 г.

 

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

НА ОЗНАКОМИТЕЛЬНУЮ ПРАКТИКУ

 

 

2 семестр

 

обучающегося группы                                                                                                     .

                        (Шифр и № группы)                                                           (ФИО обучающегося)

 

Место прохождения практики:

 

 (наименование структурного подразделения Образовательной организации)

 

Срок прохождения практики: с «___» __________ 202__ г. по «__» _________202__ г.


Содержание индивидуального задания на практику

№ п/п

Виды работ

1.

Инструктаж по соблюдению правил противопожарной безопасности, правил охраны труда, техники безопасности, санитарно-эпидемиологических правил и гигиенических нормативов.

2.

Выполнение определенных практических кейсов-задач, необходимых для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам ознакомительной практики

2.1.

Кейс-задача № 1

Определите, какие формы инвестиций в развитие человеческого капитала имеют место в организации, на базе которой Вы проходите практику. Внесите собранную Вами информацию правую графу таблицы.

Если данный работодатель на данный момент не инвестирует средства в какое-либо из названных в левой графе направлений, укажите это и предложите свой вариант инвестирования в правой графе.

Направление инвестиций

На что конкретно направляются инвестируемые средства

 

Инвестиции в повышение компетентности персонала

 

 

Инвестирование в повышение лояльности персонала

 

 

Инвестирование в укрепление физического и психологического здоровья персонала

 

 

Сделайте выводы о реальной (возможной) эффективности данных инвестиций: на какие показатели деятельности организации это повлияло. Как именно изменились эти показатели (или каких изменений можно ожидать)?

2.2.

Кейс-задача № 2

Сформулируйте не менее пяти главных характеристик HR-бренда организации (на базе которой Вы проходите практику), которые создают ей конкурентные преимущества. Отметьте как положительные характеристики, так и отрицательные (если таковые имеются).

Аргументируйте ответ и укажите, на какие показатели в области управления человеческими ресурсами влияет каждая характеристика.

 

2.3.

Кейс-задача № 3

Если бы Вы были руководителем HR-подразделения в организации, на базе которой Вы проходите практику, рекомендовали ли бы Вы руководителю организации применить аутсорсинг?

Если да, то с какой целью и для каких процессов? Если нет, почему? При любом варианте ответа аргументируйте его, исходя из ситуации на рынке труда в данный момент и из внутренней ситуации в организации.

2.4.

Кейс-задача № 4

Определите структуру основных элементов системы HR-менеджмента в организации, на базе которой Вы проходите практику, заполнив для этого правую графу таблицы.

 

№№ п/п

Элементы системы

Направления

1.

Кадровая стратегия

Кадровая стратегия направлена на (указать все направления, реализуемые в данной организации):

-……..;

-……..;

-…….

2.

Операционные подсистемы

Система управления человеческими ресурсами исследуемой организации представлена следующими подсистемами (указать только те подсистемы, которые реализуются в данной организации):

-……..;

-……..;

- …….

3.

Блок обеспечения

Блок обеспечения в данной организации включает в себя (по каждому блоку привести конкретные примеры ресурсов):

-…….;

-…….:

-…………

2.5.

Кейс-задача № 5

Составьте схему организационной структуры организации, на базе которой Вы проходите практику. Определите, к какому типу она относится.

Проанализируйте, достижению каких организационных целей способствует данная оргструктура? На какие процессы управления персоналом она влияет положительно? Какие процессы она ограничивает?

Какие предложения Вы можете внести по повышению структуры взаимодействий в исследуемой организации?

3.

Систематизация собранного нормативного и фактического материала.

4.

Оформление отчета о прохождении практики.

5.

Защита отчета по практике.


 

 

 

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»

 

 

 

Направление подготовки /специальность: 38.03.03 Управление персоналом

(код и наименование направления подготовки /специальности)

Профиль/специализация:                  Кадровый менеджмент

(наименование профиля/специализации)

Форма обучения:                                            заочная

(очная, очно-заочная, заочная)

 

 

Отчет

 

ПО ОЗНАКОМИТЕЛЬНОЙ ПРАКТИКЕ

 

 

2 семестр

 

 

 

 

 

Обучающийся

 

 

 

 

(ФИО)

 

(подпись)

 

 

 

Ответственное лицо

от Профильной организации

 

 

 

М.П. (при наличии)

(ФИО)

 

(подпись)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 202    г.


 

 

Практические кейсы-задачи, необходимые для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам практики

 

№ п/п

Подробные ответы обучающегося на практические кейсы-задачи

Кейс-задача № 1

Направление инвестиций

На что конкретно направляются инвестируемые средства

 

Инвестиции в повышение компетентности персонала

 

Инвестиции включают в себя общее и специальное обучение, формальное и неформальное, подготовку и переподготовку на рабочем месте. Образовательные программы: тренинги, семинары, конференции – нацелены на повышение квалификации работников в области бухгалтерского учета, финансов, логистики и т.д. Обучение предполагает освоение новых технологий, зачастую проводится внутри компании, без привлечения сторонних организаций. Способствует повышению профессионализма, производительности труда конкретного работника.

Инвестирование в повышение лояльности персонала

 

Организация досуга. Различные культурные мероприятия, проводимые внутри фирмы, сплачивают коллектив и увеличивают заинтересованность работника в успешной деятельности предприятия.

Расходы на мобильность. ротация руководящего персонала из одного подразделения компании в другое для повышения производительности на «слабом» участке.

Инвестирование в укрепление физического и психологического здоровья персонала

 

Расходы на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, создание комфортных условий для работы. Ориентация на здоровый образ жизни не только повышает физические показатели, способствует повышению активности, но и благоприятно влияет на общую трудоспособность сотрудника и является профилактикой опозданий и прогулов.

  Вывод: Повышение эффективности сотрудников. С точки зрения профессионального развития, обучение – несомненный плюс, который расширяет и углубляет знания персонала. Энтузиазм, который появляется у человека в результате обучения, желание применить новые знания на практике – длится от 6 месяцев до года. Отсюда проистекают цифры, рекомендуемые (по американским стандартам) для повторного обучения персонала – раз в год сотрудник должен тем или иным образом повышать квалификацию.

Улучшение эмоционального климата. Обучение воспринимается как признание заслуг и вознаграждение за напряженную работу. Перспективы роста обнадеживают человека, поддерживая его в стремлении остаться на рабочем месте.

Адаптивность. Место на рынке постоянно меняется. Компании, которые не могут приспособиться остаются в аутсайдерах. Обучение позволяет сотрудникам постоянно совершенствоваться, двигаться вперед самим и продвигать компанию.

Инвестициями в человеческий капитал называется любая мера, предпринятая для повышения производительности труда. Таким образом, к инвестициям в человеческий капитал относят расходы на поддержание здоровья, на получение общего и специального образования; затраты, связанные с поиском работы, профессиональной подготовкой на производстве, миграцией, рождением и воспитанием детей, поиском экономически значимой информации о ценах и заработках.

Экономисты выделяют три вида инвестиций в человеческий капитал:

- расходы на образование, включая общее и специальное, формальное и неформальное, подготовку по месту работы;

- расходы на здравоохранение, складывающиеся из расходов на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий;

- расходы на мобильность, благодаря которым работники мигрируют из мест с относительно низкой производительностью.

Существует также деление инвестиций в человеческий капитал на вещественные и невещественные. К первым относятся все затраты, необходимые для физического формирования и развития человека (издержки рождения и воспитания детей); ко вторым - накопленные затраты на общее образование и специальную подготовку, часть накопленных затрат на здравоохранение и перемещение рабочей силы.

Из всех видов инвестиций в человеческий капитал наиболее важными являются вложения в здоровье и в образование. Общее и специальное образование улучшают качество, повышают уровень и запас знаний человека, тем самым увеличивают объем и качество человеческого капитала. Инвестиции же в высшее образование способствуют формированию высококвалифицированных специалистов, высококвалифицированный труд которых оказывает наибольшее влияние на темпы экономического роста.

Сегодня одним из важнейших компонентов вложений в человеческий капитал являются расходы на обучение персонала. В любом обучающем проекте до 80% знаний приходится на самостоятельное обучение. Особенно это относится к профессиям специалистов - исследователей, учителей, инженеров, экспертам по компьютерам и т.д., которые призваны непрерывно обновлять квалификацию через индивидуальное изучение литературы, использование независимых обучающих программ, обучение на примере деятельности, опыта и оценок (мнений) других людей.

Инвестиции в образование по содержательному признаку обычно разделяют на формальные и неформальные[9]. Формальные инвестиции - это получение среднего, специального и высшего образования, а также получение другого образования, профессиональная подготовка на производстве, различные курсы, обучение в магистратуре, аспирантуре, докторантуре и пр. Неформальные - это самообразование индивида, к этому виду относится чтение развивающей литературы, совершенствование в различных видах искусства, профессиональное занятие спортом и пр.

Наряду с образованием наиболее важными являются капиталовложения в здоровье. Это приводит к сокращению заболеваний и смертности, продлеванию трудоспособной жизни человека, а следовательно, времени функционирования человеческого капитала. Состояние здоровья человека - это его естественный капитал, часть которого является наследственной, а другая - приобретенной в результате затрат самого человека и общества. В течение жизни человека происходит износ человеческого капитала. Инвестиции, связанные с охраной здоровья, способны замедлить данный процесс.

Инвестиции в человеческий капитал имеют ряд особенностей, отличающих их от других видов инвестиций.

1. Отдача от инвестиций в человеческий капитал непосредственно зависит от срока жизни его носителя (от продолжительности трудоспособного периода). Чем раньше делаются вложения в человека, тем быстрее они начинают давать отдачу.

2. Человеческий капитал не только подвержен физическому и моральному износу, но и способен накапливаться и умножаться.

3. По мере накопления человеческого капитала его доходность повышается до определенного предела, ограниченного верхней границей активной трудовой деятельности (активного трудоспособного возраста), а затем резко снижается.

4. Не всякие инвестиции в человека могут быть призваны вложениями в человеческий капитал. Например, затраты, связанные с криминальной деятельностью, не являются инвестициями в человеческий капитал, поскольку общественно нецелесообразны и вредны для общества.

5. Характер и виды вложений в человека обусловлены историческими, национальными, культурными особенностями и традициями.

6. По сравнению с инвестициями в иные различные формы капитала инвестиции в человеческий капитал являются наиболее выгодными как с точки зрения отдельного человека, так и с точки зрения всего общества.

Источником вложений в человеческий капитал может выступать государство (правительство), негосударственные общественные фонды и организации, регионы, отдельные фирмы, домохозяйства (индивиды), международные фонды и организации, а также образовательные учреждения.

В настоящее время роль государства в этой области достаточно велика. Государство прибегает как к принудительным, так и к побудительным мерам в этой области. К принудительным относятся обязательное для всех формальное образование в объеме средней школы, обязательные медицинские профилактические мероприятия (прививки) и др. Однако главными мерами являются побудительные. Правительство располагает двумя действенными способами, которые используются с целью изменения размеров частных инвестиций в человека предпринимаемых автоматически через рынок: оно может повлиять на доходы тех, кто делает (через систему налогов и субсидий), а также в состоянии регулировать цену приобретения человеческого капитала (регулируя цены используемых ресурсов). Особенно велика роль государства в важнейших сферах формирования человеческого капитала - в сфере образования и здравоохранения.

Кейс-задача № 2

HR-бренд организации, на базе которого я прохожу практику, обладает несколькими главными характеристиками, которые создают ей конкурентные преимущества. Однако, есть и отрицательные моменты, которые также нельзя игнорировать.

 

Первая характеристика HR-бренда организации — привлекательные условия труда. Компания предлагает сотрудникам высокую заработную плату, социальные льготы, гибкий график работы и возможности профессионального роста. Это положительно влияет на такие показатели, как уровень удовлетворенности сотрудников и их приверженность компании. Сотрудники ощущают, что работа в организации приносит им не только материальное благополучие, но и удовлетворение от самой работы.

 

Вторая характеристика — ценности и миссия компании. Организация активно продвигает свои ценности, такие как инновации, ответственность перед обществом и клиентами, стремление к лидерству в своей отрасли. Она также имеет ясно сформулированную миссию, которая направлена на достижение конкретных результатов и соответствует общественно значимым ценностям. Позитивное воздействие данной характеристики проявляется в привлечении талантливых специалистов, которые разделяют ценности и миссию компании. Также она способствует укреплению и поддержанию имиджа компании в глазах клиентов и партнеров.

 

Третья характеристика — командный дух и корпоративная культура. Организация ставит упор на развитие командной работы, поддержку сообщества и любителей определенного вида деятельности. Внутри компании существуют различные клубы и объединения, где сотрудники могут общаться, делиться опытом и находить общие интересы. Данная характеристика положительно влияет на уровень сотрудничества и коммуникации внутри организации. Сотрудники более мотивированы работать сообща и поддерживать друг друга в достижении общих целей.

 

Четвертая характеристика — развитие и обучение персонала. HR-бренд нашей организации предлагает сотрудникам широкие возможности для профессионального роста и развития. У нас работает специально созданный учебный центр, который проводит тренинги, семинары и лекции по различным темам, связанным с работой в нашей отрасли. Компания оплачивает учебу сотрудников, а также обеспечивает возможность для получения дополнительных квалификаций. Эта характеристика положительно влияет на уровень компетентности и эффективности сотрудников, повышает их уровень знаний и навыков, а также укрепляет развитие универсальных навыков, таких как коммуникация и лидерство.

 

Пятая характеристика — стремление к инновациям. Наша организация активно внедряет инновации в свою деятельность и поощряет сотрудников вносить свои идеи и предложения в рамках своих проектов. Мы организуем конкурсы и специальные открытые площадки для сотрудников, чтобы каждый мог предложить свое видение и помочь компании прогрессировать. Влияние этой характеристики проявляется в улучшении процессов и методов работы, направленных на достижение результатов компании. Также она обеспечивает стремление к постоянному развитию, адаптации и обновлению, что является важным фактором успешного конкурентного преимущества на современном рынке.

 

К сожалению, у HR-бренда организации есть и отрицательные характеристики, которые могут снизить ее конкурентные преимущества. Одна из негативных характеристик — слабый фокус на работу с лидерами и управленческим персоналом. Организация не всегда обеспечивает должный уровень развития и поддержки для руководителей и топ-менеджеров. Это может негативно сказываться на работе и производительности этих ключевых сотрудников, а также на качестве управления и реализации стратегических задач компании.

 

Вторая отрицательная характеристика — низкий уровень мотивации сотрудников. Несмотря на высокую заработную плату и социальные льготы, некоторые сотрудники чувствуют отсутствие подлинной мотивации и интереса к своей работе. Это может привести к снижению производительности и уровня удовлетворенности этих сотрудников, что, в свою очередь, повлияет на общие показатели компании.

 

Таким образом, HR-бренд организации, на базе которого я прохожу практику, имеет ряд конкурентных преимуществ, которые положительно влияют на различные показатели в области управления человеческими ресурсами. Организация предлагает привлекательные условия труда, акцентирует внимание на ценностях и миссии, развивает командный дух, инвестирует в развитие и обучение персонала и стремится к инновациям. Однако, есть и отрицательные моменты, такие как слабый фокус на работу с руководителями и не всегда достаточно высокий уровень мотивации сотрудников.

  • Определение потребности в персонале в текущий момент и на перспективу:
  • определение потребности работающих по профессиям и специальностям (текущей и перспективной);
  • оценка кадрового потенциала организации (с учетом возраста, профессии/специальности, текучести).
  • Регулирование внутреннего рынка труда:
  • оптимизация численности;
  • формирование условий для развития, в том числе молодых специалистов, высококвалифицированного труда сотрудников организации;
  • планирование карьеры молодых специалистов;
  • повышение квалификации персонала.
  • Повышение привлекательности организации как работодателя на рынке труда: формирование HR-бренда для привлечения и удержания
  • высококвалифицированных специалистов и рабочих:
  • совершенствование материально-технической базы;
  • совершенствование системы мотивации;
  • развитие сотрудничества с центрами занятости, кадровыми агентствами для привлечения квалифицированных специалистов.

Кейс-задача № 3

Если бы я был руководителем HR-подразделения в организации, то рекомендовал бы руководителю организации применить аутсорсинг в определенных случаях и для определенных процессов. Подобное решение следует принять на основе анализа ситуации на рынке труда и внутренних факторов в организации.

Одной из целей применения аутсорсинга может быть оптимизация затрат на персонал. Если у организации есть процессы, которые требуют постоянной занятости HR-специалистов, но при этом эти процессы не являются ключевыми для основной деятельности организации, то в этом случае целесообразно рассмотреть возможность аутсорсинга. Нанимая внешнюю компанию на выполнение таких процессов, можно существенно сократить затраты на заработную плату, налоги и другие связанные издержки.

Еще одной целью может быть повышение качества оказываемых HR-услуг. Непосредственные HR-специалисты организации могут не иметь достаточного опыта или знаний в какой-либо области, которая требуется для выполнения определенного процесса. В этом случае, привлечение внешней компании, специализирующейся в данной области, позволит организации получить высококачественные услуги.

Также, рекомендую применять аутсорсинг в ситуациях, когда у организации нет достаточных ресурсов или возможностей для решения определенных задач внутри компании. Если в организации нет нужного специалиста или нет времени на обучение сотрудников, то наем внешней компании может быть эффективным выходом.

Однако, не всякую функцию HR-отдела стоит аутсорсить. Решение должно быть обоснованным и основано на анализе экономической эффективности и качества оказываемых услуг. Некоторые процессы, связанные с управлением персоналом, предполагают близкое взаимодействие с руководством компании и требуют глубокого понимания внутренних процессов и культуры предприятия. В таких случаях аутсорсинг может снизить эффективность работы HR-отдела и повлиять на работу всей организации.

Ситуация на рынке труда также может влиять на решение о применении аутсорсинга. Если на рынке есть высококвалифицированные специалисты, готовые вступить в штат организации и выполнить необходимые задачи, то аутсорсинг может не быть целесообразным. Однако, если рынок труда слабо насыщен или в организации нет финансовой возможности платить высокие зарплаты, то аутсорсинг может быть вполне оправданным решением.

В конечном счете, применение аутсорсинга в HR сфере должно быть обосновано внутренними и внешними факторами. Решение о применении аутсорсинга должно быть принято на основе анализа эффективности, качества и доступности персонала на рынке труда, а также учетом уникальной ситуации в организации.

 

Кейс-задача № 4

Структура основных элементов системы HR-менеджмента в организации, на базе которой я прохожу практику, включает следующие компоненты:

 

1. Регулярное планирование и анализ потребности в персонале. HR-отдел взаимодействует с руководством организации для определения текущей и будущей потребности в рабочей силе. Обычно это включает анализ данных о производительности, проектных планах и ожидаемом росте бизнеса. На основе этих данных HR-менеджеры определяют необходимое количество и тип сотрудников, а также их квалификацию и навыки.

 

2. Рекрутинг и найм персонала. HR-отдел отвечает за поиск и привлечение талантливых кандидатов на открытые вакансии. Это включает разработку вакансий, размещение объявлений, сотрудничество с рекрутинговыми агентствами, проведение собеседований и выбор самых подходящих кандидатов для дальнейшего прохождения процесса найма.

 

3. Оценка и проведение испытательного срока. После проведения собеседований и выбора кандидата, HR-отдел занимается оценкой его навыков и квалификации, чтобы убедиться, что он соответствует требованиям и ожиданиям организации. В этот период сотрудник проходит испытательный срок, в течение которого HR-отдел следит за его продуктивностью и прогрессом, чтобы принять решение о сохранении или прекращении трудового договора.

 

4. Развитие и обучение персонала. HR-отдел отвечает за обеспечение необходимых ресурсов и программ обучения и развития для сотрудников. Это включает проведение внутренних тренингов и семинаров, поддержку обучения на рабочем месте, создание программ по ротации сотрудников и подготовку кадрового резерва для руководящих должностей.

 

5. Мотивация и удержание персонала. HR-отдел разрабатывает и внедряет системы мотивации и вознаграждения для сотрудников. Это может включать разработку программ по стимулированию, системы премирования, инициативы для улучшения рабочей обстановки и создания условий для удовлетворения потребностей и достижения целей сотрудников.

 

6. Управление производительностью. HR-менеджеры работают над установлением и мониторингом показателей производительности сотрудников, выявлением и устранением проблем, связанных с производительностью, а также предоставлением обратной связи и рекомендаций для повышения результативности.

 

7. Административное управление. HR-отдел также занимается административными аспектами трудовых отношений, такими как составление и ведение документации, разработка трудовых договоров, оформление увольнений, учет отпусков и больничных листов, урегулирование споров и соблюдение законодательства.

 

Все эти компоненты взаимосвязаны и образуют комплексную систему HR-менеджмента, которая направлена на достижение стратегических целей организации, создание благоприятной рабочей среды, привлечение и удержание квалифицированных сотрудников, их профессиональное развитие и максимизацию их производительности.

№№ п/п

Элементы системы

Направления

1.

Кадровая стратегия

1. Привлечение квалифицированных сотрудников. Определение профессиональных и личностных требований к будущим сотрудникам, разработка и реализация механизмов привлечения лучших кандидатов. Это может включать поиск и выбор компетентных специалистов через рекрутинговые агентства, участие в карьерных ярмарках, размещение вакансий на специализированных ресурсах и др.

2. Развитие сотрудников. Создание и поддержка системы оценки и развития персонала. Это включает определение ключевых компетенций, которыми должны обладать сотрудники для эффективной работы в организации, проведение кадровых аудитов и оценок, проведение тренингов и различных обучающих программ.

3. Удержание сотрудников. Создание условий для роста и развития сотрудников, трудового и карьерного роста, а также обеспечение конкурентоспособной системы вознаграждения и компенсаций. Также очень важно создание приятной корпоративной культуры и командного духа, что способствует удержанию специалистов в организации.

4. Сохранение знаний и опыта. Разработка и реализация программ передачи знаний и опыта от более опытных сотрудников к новым. Это позволяет улучшить качество работы, повысить эффективность организации и минимизировать риски связанные с уходом опытных сотрудников из компании. Организация тренингов, семинаров, внедрение систем обучения и передачи опыта внутри предприятия помогут создать правильную кадровую стратегию.

5. Создание благоприятного рабочего окружения. Поддержка сотрудников в профессиональном и личностном росте, создание атмосферы доверия и уважения, развитие командного сотрудничества - все это способствует улучшению организационного климата и повышению уровня удовлетворенности сотрудников от работы.

Важно отметить, что кадровая стратегия должна быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Она должна учитывать текущие потребности и перспективы развития компании, а также уникальные особенности и ценности организации. Кроме того, кадровая стратегия должна быть интегрирована в общую стратегию организации и быть эффективно реализуемой на практике.

2.

Операционные подсистемы

Система управления человеческими ресурсами исследуемой организации представлена следующими подсистемами Рассмотрим основные подсистемы системы управления человеческими ресурсами (УЧР) в организации.

1. Подсистема планирования персонала. Эта подсистема оценивает текущие и предсказывает будущие потребности в кадрах организации. Она включает в себя разработку стратегии найма новых сотрудников, определение необходимых компетенций, а также планирование требуемого числа работников в каждом отделе или на каждой должности.

2. Подсистема подбора и найма персонала. Эта подсистема отвечает за привлечение и отбор подходящих кандидатов на вакансии в организации. Она может включать в себя размещение вакансий, проведение собеседований, тестирование и оценку кандидатов, а также проверку референсных данных.

3. Подсистема обучения и развития персонала. Эта подсистема отвечает за обучение и развитие сотрудников организации. Она включает в себя проведение обучающих программ, тренингов, семинаров, а также оценку и развитие профессиональных навыков и компетенций сотрудников.

4. Подсистема оценки и управления производительностью. Эта подсистема отслеживает и оценивает производительность сотрудников организации. Она может включать в себя проведение регулярных оценок производительности, установление целей и обратной связи, а также поощрение и мотивацию сотрудников для достижения высоких результатов.

5. Подсистема оплаты труда и стимулирования. Эта подсистема отвечает за оплату труда сотрудников организации. Она может включать в себя разработку и применение системы оплаты труда, установление стимулирующих бонусов и премий, а также оценку и повышение заработной платы в соответствии с результатами работы.

6. Подсистема управления персоналом. Эта подсистема отвечает за управление информацией и административными процессами, связанными с управлением кадрами организации. Она может включать в себя ведение персональных данных сотрудников, контроль соблюдения трудовой дисциплины, разработку правил и регламентов, связанных с трудовыми отношениями.

Каждая из этих подсистем взаимосвязана и взаимодействует друг с другом для эффективного управления человеческими ресурсами организации. Разработка и внедрение этих подсистем требует консультации HR-специалистов и высокой степени согласованности с бизнес-стратегией организации.

3.

Блок обеспечения

Блок обеспечения в данной организации включает в себя:

В первую очередь, блок обеспечения управления человеческими ресурсами включает функции набора персонала. Это означает поиск и отбор квалифицированных специалистов для работы в организации. Для этого могут применяться различные методы, такие как размещение вакансий в СМИ или на специализированных интернет-порталах, проведение собеседований и тестирования. Важным аспектом этой функции является оценка соответствия кандидатов требованиям должности и корпоративной культуре организации.

Вторая функция блока обеспечения управления человеческими ресурсами - это обучение и развитие персонала. Организации вкладывают значительные ресурсы в обучение своих сотрудников, так как это позволяет повысить их квалификацию и уровень знаний, а также адаптировать их к изменениям внешней среды и технологиям. Для этого могут быть проведены специальные тренинги, семинары, курсы повышения квалификации или отправка сотрудников на стажировки и конференции.

Третья функция блока обеспечения управления человеческими ресурсами - это мотивация и стимулирование персонала. Для достижения высокой производительности и мотивации сотрудников используются различные методы, такие как финансовые поощрения, системы премирования, возможность профессионального роста и карьерного развития, установление четких целей и ожиданий, а также создание благоприятного и творческого рабочего окружения. Трудовой договор между сотрудником и организацией является основным инструментом гарантирования и защиты прав и обязанностей работника.

Четвертая функция блока обеспечения управления человеческими ресурсами связана с оценкой персонала. Это включает в себя проведение аттестации, оценку и награждение сотрудников за достижения и выполнение поставленных целей. Целью данной функции является определение потенциальных лидеров и талантов внутри организации, а также выявление необходимости дополнительного обучения или коррекции в работе сотрудников.

Кроме того, блок обеспечения управления человеческими ресурсами включает функцию управления трудовыми отношениями. Он отвечает за соблюдение законодательства в области труда, разработку и применение внутренних правил и норм, а также регулирование конфликтных ситуаций, возникающих между сотрудниками или между сотрудниками и руководством.

Кроме указанных функций, блок обеспечения управления человеческими ресурсами может также включать функции, связанные с здоровьем и безопасностью работников, организацией HR-процессов и систем управления персоналом, а также взаимодействием с внешними структурами, например с профсоюзами или государственными органами.

Все функции блока обеспечения управления человеческими ресурсами являются важными и взаимосвязанными. Они помогают организации создать и поддерживать эффективное управление персоналом, способствуют росту и развитию организации, повышают качество работы и производительность сотрудников, а также помогают создавать благоприятную рабочую атмосферу и условия для развития карьеры всех работников.

 

 

Кейс-задача № 5

Организационная структура организации, в которой я прохожу практику, является функциональной структурой.

 

Функциональная структура подразумевает разделение организации на отдельные функциональные подразделения, каждое из которых отвечает за определенную область деятельности. В данном случае, организация состоит из следующих функциональных подразделений: отдел производства, отдел маркетинга, отдел финансов.

 

Такая оргструктура способствует достижению различных организационных целей. Например, отдел производства отвечает за производство товаров или предоставление услуг, отдел маркетинга занимается продвижением продукции на рынке, отдел финансов контролирует финансовую деятельность компании.

 

Функциональная структура также положительно влияет на процессы управления персоналом. Отделы имеют своих руководителей, которые отвечают за управление сотрудниками внутри своего подразделения. Это позволяет более эффективно управлять и мотивировать персонал, так как руководители имеют более глубокое понимание работы своих подчиненных и могут непосредственно влиять на их производительность.

 

Однако, функциональная структура также ограничивает некоторые процессы. Например, решения могут приниматься очень медленно из-за необходимости консультации с разными отделами. Кроме того, функциональная структура может создавать проблемы в коммуникации между разными отделами, что может затруднять координацию работы и возникновение конфликтов.

 

Для повышения структуры взаимодействий в исследуемой организации, можно предложить следующие меры:

 

1. Введение матричной структуры. Матричная структура предполагает создание гибких команд, которые работают над конкретными проектами. Это позволит ускорить процесс принятия решений и повысить координацию работы между разными отделами.

 

2. Развитие культуры коммуникации. Организация может проводить обучающие программы и тренинги, нацеленные на развитие навыков коммуникации, таких как слушание и эффективное общение. Это поможет улучшить взаимодействие между отделами и уменьшить возможность конфликтов.

 

3. Внедрение информационных систем. Организация может использовать инструменты электронного документооборота и проектного менеджмента, которые помогут улучшить коммуникацию и координацию работы между отделами.

 

4. Создание персонализированных планов развития. Организация может разрабатывать индивидуальные планы развития для сотрудников, включающие возможности перехода между различными отделами. Это поможет улучшить коммуникацию и взаимодействие между отделами, так как сотрудники будут иметь более полное представление о работе других подразделений.

 

 

Дата: _________

_________                   ___________________

      (подпись)                                                          (ФИО обучающегося)

 

 

 

 

Аттестационный лист

_____________________________________________________________________________,

(Ф.И.О. обучающегося)

обучающий(ая)ся 2 курса заочной формы обучения

группы ______________ по направлению подготовки 38.03.03 Управление персоналом,

профиль/ специализация    Кадровый менеджмент

успешно прошел(ла) ознакомительную,

с «____» _________ 20_ года по «____» _________ 20_ года в Профильной организации:

 

_____________________________________________________________________________,

(наименование Профильной организации)

_____________________________________________________________________________

(юридический адрес)

  1. Заключение-анализ результатов освоения программы практики:

 

Индивидуальное задание обучающимся (нужное отметить Ö):

  • выполнено;
  • выполнено не в полном объеме;
  • не выполнено;

 

Владение материалом (нужное отметить Ö):

Обучающийся:

  • умело анализирует полученный во время практики материал;
  • анализирует полученный во время практики материал;
  • недостаточно четко и правильно анализирует полученный во время практики материал;
  • неправильно анализирует полученный во время практики материал;

 

Задачи, поставленные на период прохождения практики, обучающимся (нужное отметить Ö):

  • решены в полном объеме;
  • решены в полном объеме, но не полностью раскрыты;
  • решены частично, нет четкого обоснования и детализации;
  • не решены;

 

Спектр выполняемых обучающимся функций в период прохождения практики профилю соответствующей образовательной программы (нужное отметить Ö):

  • соответствует;
  • в основном соответствует;
  • частично соответствует;
  • не соответствует;

 

Ответы на практические кейсы-задачи, необходимые для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности, обучающийся (нужное отметить Ö):

  • дает аргументированные ответы на вопросы;
  • дает ответы на вопросы по существу;
  • дает ответы на вопросы не по существу;
  • не может ответить на вопросы;

 

 

Оформление обучающимся отчета по практике (нужное отметить Ö):

  • отчет о прохождении практики оформлен правильно;
  • отчет о прохождении практики оформлен с незначительными недостатками;
  • отчет о прохождении практики оформлен с недостатками;
  • отчет о прохождении практики оформлен неверно;

 

Аттестуемый продемонстрировал владение следующими профессиональными компетенциями:

 

Код

Содержание компетенции

Уровень освоения обучающимся

(нужное отметить Ö)*

Профессиональные компетенции

ПК-1

Знание основ разработки и реализации концепции управления персоналом, кадровой политики организации, основ стратегического управления персоналом, основ формирования и использования трудового потенциала и интеллектуального капитала организации, отдельного работника, а также основ управления интеллектуальной собственностью и умение применять их на практике

  • высокий
  • средний
  • низкий

ПК-2

Знание основ кадрового планирования и контроллинга, основ маркетинга персонала, разработки и реализации стратегии привлечения персонала и умением применять их на практике

  • высокий
  • средний
  • низкий

ПК-3

Знание основ разработки и внедрения требований к должностям, критериев подбора и расстановки персонала, основ найма, разработки и внедрения программ и процедур подбора и отбора персонала, владением методами деловой оценки персонала при найме и умение применять их на практике 

  • высокий
  • средний
  • низкий

Примечание:

 

  • Высокий уровень – обучающийся уверенно демонстрирует готовность и способность к самостоятельной профессиональной деятельности не только в стандартных, но и во внештатных ситуациях.
  • Средний уровень – обучающийся выполняет все виды профессиональной деятельности в стандартных ситуациях уверенно, добросовестно, эффективно.
  • Низкий уровень – при выполнении профессиональной деятельности обучающийся нуждается во внешнем сопровождении и контроле.

 

 

  1. Показатели и критерии оценивания результатов практики

 

Оценочный критерий

Максимальное количество

баллов

Оценка качества выполнения каждого вида работ

(в баллах)

Выполнение индивидуального задания в соответствии с программой практики

30

 

Оценка степени самостоятельности проведенного решения практических кейсов-задач, необходимых для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам практики

30

 

Оценка качества проведенного анализа собранных материалов, данных для решения практических кейсов-задач, необходимых для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам практики

40

 

Итоговая оценка:

100

 

 

Замечания руководителя практики от Университета:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

Отчет по ознакомительной практике соответствует требованиям программы практики, Положения о практике обучающихся, осваивающих основные профессиональные образовательные программы высшего образования в Университете «Синергия» и рекомендуется к защите с оценкой «___________________________».

 

 

Руководитель практики

от Университета                                ____________________       _______________________

                                                                                                                         (подпись)                                                             (ФИО)

 

«___» ______________ 20___г.

 


flexsmm.comSetup.ru: Создай и раскрути свой сайт бесплатно

г. Плавск

 

les5125@yandex.ru

© эллалесная.рф
Яндекс.Метрика