Отчёт по ознакомительной практике

Кейс-задача № 1

  Вывод: Повышение эффективности сотрудников. С точки зрения профессионального развития, обучение – несомненный плюс, который расширяет и углубляет знания персонала. Энтузиазм, который появляется у человека в результате обучения, желание применить новые знания на практике – длится от 6 месяцев до года. Отсюда проистекают цифры, рекомендуемые (по американским стандартам) для повторного обучения персонала – раз в год сотрудник должен тем или иным образом повышать квалификацию.

Улучшение эмоционального климата. Обучение воспринимается как признание заслуг и вознаграждение за напряженную работу. Перспективы роста обнадеживают человека, поддерживая его в стремлении остаться на рабочем месте.

Адаптивность. Место на рынке постоянно меняется. Компании, которые не могут приспособиться остаются в аутсайдерах. Обучение позволяет сотрудникам постоянно совершенствоваться, двигаться вперед самим и продвигать компанию.

Инвестициями в человеческий капитал называется любая мера, предпринятая для повышения производительности труда. Таким образом, к инвестициям в человеческий капитал относят расходы на поддержание здоровья, на получение общего и специального образования; затраты, связанные с поиском работы, профессиональной подготовкой на производстве, миграцией, рождением и воспитанием детей, поиском экономически значимой информации о ценах и заработках.

Экономисты выделяют три вида инвестиций в человеческий капитал:

- расходы на образование, включая общее и специальное, формальное и неформальное, подготовку по месту работы;

- расходы на здравоохранение, складывающиеся из расходов на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий;

- расходы на мобильность, благодаря которым работники мигрируют из мест с относительно низкой производительностью.

Существует также деление инвестиций в человеческий капитал на вещественные и невещественные. К первым относятся все затраты, необходимые для физического формирования и развития человека (издержки рождения и воспитания детей); ко вторым - накопленные затраты на общее образование и специальную подготовку, часть накопленных затрат на здравоохранение и перемещение рабочей силы.

Из всех видов инвестиций в человеческий капитал наиболее важными являются вложения в здоровье и в образование. Общее и специальное образование улучшают качество, повышают уровень и запас знаний человека, тем самым увеличивают объем и качество человеческого капитала. Инвестиции же в высшее образование способствуют формированию высококвалифицированных специалистов, высококвалифицированный труд которых оказывает наибольшее влияние на темпы экономического роста.

Сегодня одним из важнейших компонентов вложений в человеческий капитал являются расходы на обучение персонала. В любом обучающем проекте до 80% знаний приходится на самостоятельное обучение. Особенно это относится к профессиям специалистов - исследователей, учителей, инженеров, экспертам по компьютерам и т.д., которые призваны непрерывно обновлять квалификацию через индивидуальное изучение литературы, использование независимых обучающих программ, обучение на примере деятельности, опыта и оценок (мнений) других людей.

Инвестиции в образование по содержательному признаку обычно разделяют на формальные и неформальные[9]. Формальные инвестиции - это получение среднего, специального и высшего образования, а также получение другого образования, профессиональная подготовка на производстве, различные курсы, обучение в магистратуре, аспирантуре, докторантуре и пр. Неформальные - это самообразование индивида, к этому виду относится чтение развивающей литературы, совершенствование в различных видах искусства, профессиональное занятие спортом и пр.

Наряду с образованием наиболее важными являются капиталовложения в здоровье. Это приводит к сокращению заболеваний и смертности, продлеванию трудоспособной жизни человека, а следовательно, времени функционирования человеческого капитала. Состояние здоровья человека - это его естественный капитал, часть которого является наследственной, а другая - приобретенной в результате затрат самого человека и общества. В течение жизни человека происходит износ человеческого капитала. Инвестиции, связанные с охраной здоровья, способны замедлить данный процесс.

Инвестиции в человеческий капитал имеют ряд особенностей, отличающих их от других видов инвестиций.

1. Отдача от инвестиций в человеческий капитал непосредственно зависит от срока жизни его носителя (от продолжительности трудоспособного периода). Чем раньше делаются вложения в человека, тем быстрее они начинают давать отдачу.

2. Человеческий капитал не только подвержен физическому и моральному износу, но и способен накапливаться и умножаться.

3. По мере накопления человеческого капитала его доходность повышается до определенного предела, ограниченного верхней границей активной трудовой деятельности (активного трудоспособного возраста), а затем резко снижается.

4. Не всякие инвестиции в человека могут быть призваны вложениями в человеческий капитал. Например, затраты, связанные с криминальной деятельностью, не являются инвестициями в человеческий капитал, поскольку общественно нецелесообразны и вредны для общества.

5. Характер и виды вложений в человека обусловлены историческими, национальными, культурными особенностями и традициями.

6. По сравнению с инвестициями в иные различные формы капитала инвестиции в человеческий капитал являются наиболее выгодными как с точки зрения отдельного человека, так и с точки зрения всего общества.

Источником вложений в человеческий капитал может выступать государство (правительство), негосударственные общественные фонды и организации, регионы, отдельные фирмы, домохозяйства (индивиды), международные фонды и организации, а также образовательные учреждения.

В настоящее время роль государства в этой области достаточно велика. Государство прибегает как к принудительным, так и к побудительным мерам в этой области. К принудительным относятся обязательное для всех формальное образование в объеме средней школы, обязательные медицинские профилактические мероприятия (прививки) и др. Однако главными мерами являются побудительные. Правительство располагает двумя действенными способами, которые используются с целью изменения размеров частных инвестиций в человека предпринимаемых автоматически через рынок: оно может повлиять на доходы тех, кто делает (через систему налогов и субсидий), а также в состоянии регулировать цену приобретения человеческого капитала (регулируя цены используемых ресурсов). Особенно велика роль государства в важнейших сферах формирования человеческого капитала - в сфере образования и здравоохранения.

Кейс-задача № 2

HR-бренд организации, на базе которого я прохожу практику, обладает несколькими главными характеристиками, которые создают ей конкурентные преимущества. Однако, есть и отрицательные моменты, которые также нельзя игнорировать.

Первая характеристика HR-бренда организации — привлекательные условия труда. Компания предлагает сотрудникам высокую заработную плату, социальные льготы, гибкий график работы и возможности профессионального роста. Это положительно влияет на такие показатели, как уровень удовлетворенности сотрудников и их приверженность компании. Сотрудники ощущают, что работа в организации приносит им не только материальное благополучие, но и удовлетворение от самой работы.

Вторая характеристика — ценности и миссия компании. Организация активно продвигает свои ценности, такие как инновации, ответственность перед обществом и клиентами, стремление к лидерству в своей отрасли. Она также имеет ясно сформулированную миссию, которая направлена на достижение конкретных результатов и соответствует общественно значимым ценностям. Позитивное воздействие данной характеристики проявляется в привлечении талантливых специалистов, которые разделяют ценности и миссию компании. Также она способствует укреплению и поддержанию имиджа компании в глазах клиентов и партнеров.

Третья характеристика — командный дух и корпоративная культура. Организация ставит упор на развитие командной работы, поддержку сообщества и любителей определенного вида деятельности. Внутри компании существуют различные клубы и объединения, где сотрудники могут общаться, делиться опытом и находить общие интересы. Данная характеристика положительно влияет на уровень сотрудничества и коммуникации внутри организации. Сотрудники более мотивированы работать сообща и поддерживать друг друга в достижении общих целей.

Четвертая характеристика — развитие и обучение персонала. HR-бренд нашей организации предлагает сотрудникам широкие возможности для профессионального роста и развития. У нас работает специально созданный учебный центр, который проводит тренинги, семинары и лекции по различным темам, связанным с работой в нашей отрасли. Компания оплачивает учебу сотрудников, а также обеспечивает возможность для получения дополнительных квалификаций. Эта характеристика положительно влияет на уровень компетентности и эффективности сотрудников, повышает их уровень знаний и навыков, а также укрепляет развитие универсальных навыков, таких как коммуникация и лидерство.

Пятая характеристика — стремление к инновациям. Наша организация активно внедряет инновации в свою деятельность и поощряет сотрудников вносить свои идеи и предложения в рамках своих проектов. Мы организуем конкурсы и специальные открытые площадки для сотрудников, чтобы каждый мог предложить свое видение и помочь компании прогрессировать. Влияние этой характеристики проявляется в улучшении процессов и методов работы, направленных на достижение результатов компании. Также она обеспечивает стремление к постоянному развитию, адаптации и обновлению, что является важным фактором успешного конкурентного преимущества на современном рынке.

К сожалению, у HR-бренда организации есть и отрицательные характеристики, которые могут снизить ее конкурентные преимущества. Одна из негативных характеристик — слабый фокус на работу с лидерами и управленческим персоналом. Организация не всегда обеспечивает должный уровень развития и поддержки для руководителей и топ-менеджеров. Это может негативно сказываться на работе и производительности этих ключевых сотрудников, а также на качестве управления и реализации стратегических задач компании.

Вторая отрицательная характеристика — низкий уровень мотивации сотрудников. Несмотря на высокую заработную плату и социальные льготы, некоторые сотрудники чувствуют отсутствие подлинной мотивации и интереса к своей работе. Это может привести к снижению производительности и уровня удовлетворенности этих сотрудников, что, в свою очередь, повлияет на общие показатели компании.

Таким образом, HR-бренд организации, на базе которого я прохожу практику, имеет ряд конкурентных преимуществ, которые положительно влияют на различные показатели в области управления человеческими ресурсами. Организация предлагает привлекательные условия труда, акцентирует внимание на ценностях и миссии, развивает командный дух, инвестирует в развитие и обучение персонала и стремится к инновациям. Однако, есть и отрицательные моменты, такие как слабый фокус на работу с руководителями и не всегда достаточно высокий уровень мотивации сотрудников.

• Определение потребности в персонале в текущий момент и на перспективу:
• определение потребности работающих по профессиям и специальностям (текущей и перспективной);
• оценка кадрового потенциала организации (с учетом возраста, профессии/специальности, текучести).
• Регулирование внутреннего рынка труда:
• оптимизация численности;
• формирование условий для развития, в том числе молодых специалистов, высококвалифицированного труда сотрудников организации;
• планирование карьеры молодых специалистов;
• повышение квалификации персонала.
• Повышение привлекательности организации как работодателя на рынке труда: формирование HR-бренда для привлечения и удержания
• высококвалифицированных специалистов и рабочих:
• совершенствование материально-технической базы;
• совершенствование системы мотивации;
• развитие сотрудничества с центрами занятости, кадровыми агентствами для привлечения квалифицированных специалистов.

Кейс-задача № 3

Если бы я был руководителем HR-подразделения в организации, то рекомендовал бы руководителю организации применить аутсорсинг в определенных случаях и для определенных процессов. Подобное решение следует принять на основе анализа ситуации на рынке труда и внутренних факторов в организации.

Одной из целей применения аутсорсинга может быть оптимизация затрат на персонал. Если у организации есть процессы, которые требуют постоянной занятости HR-специалистов, но при этом эти процессы не являются ключевыми для основной деятельности организации, то в этом случае целесообразно рассмотреть возможность аутсорсинга. Нанимая внешнюю компанию на выполнение таких процессов, можно существенно сократить затраты на заработную плату, налоги и другие связанные издержки.

Еще одной целью может быть повышение качества оказываемых HR-услуг. Непосредственные HR-специалисты организации могут не иметь достаточного опыта или знаний в какой-либо области, которая требуется для выполнения определенного процесса. В этом случае, привлечение внешней компании, специализирующейся в данной области, позволит организации получить высококачественные услуги.

Также, рекомендую применять аутсорсинг в ситуациях, когда у организации нет достаточных ресурсов или возможностей для решения определенных задач внутри компании. Если в организации нет нужного специалиста или нет времени на обучение сотрудников, то наем внешней компании может быть эффективным выходом.

Однако, не всякую функцию HR-отдела стоит аутсорсить. Решение должно быть обоснованным и основано на анализе экономической эффективности и качества оказываемых услуг. Некоторые процессы, связанные с управлением персоналом, предполагают близкое взаимодействие с руководством компании и требуют глубокого понимания внутренних процессов и культуры предприятия. В таких случаях аутсорсинг может снизить эффективность работы HR-отдела и повлиять на работу всей организации.

Ситуация на рынке труда также может влиять на решение о применении аутсорсинга. Если на рынке есть высококвалифицированные специалисты, готовые вступить в штат организации и выполнить необходимые задачи, то аутсорсинг может не быть целесообразным. Однако, если рынок труда слабо насыщен или в организации нет финансовой возможности платить высокие зарплаты, то аутсорсинг может быть вполне оправданным решением.

В конечном счете, применение аутсорсинга в HR сфере должно быть обосновано внутренними и внешними факторами. Решение о применении аутсорсинга должно быть принято на основе анализа эффективности, качества и доступности персонала на рынке труда, а также учетом уникальной ситуации в организации.

Кейс-задача № 4

Структура основных элементов системы HR-менеджмента в организации, на базе которой я прохожу практику, включает следующие компоненты:

1. Регулярное планирование и анализ потребности в персонале. HR-отдел взаимодействует с руководством организации для определения текущей и будущей потребности в рабочей силе. Обычно это включает анализ данных о производительности, проектных планах и ожидаемом росте бизнеса. На основе этих данных HR-менеджеры определяют необходимое количество и тип сотрудников, а также их квалификацию и навыки.

2. Рекрутинг и найм персонала. HR-отдел отвечает за поиск и привлечение талантливых кандидатов на открытые вакансии. Это включает разработку вакансий, размещение объявлений, сотрудничество с рекрутинговыми агентствами, проведение собеседований и выбор самых подходящих кандидатов для дальнейшего прохождения процесса найма.

3. Оценка и проведение испытательного срока. После проведения собеседований и выбора кандидата, HR-отдел занимается оценкой его навыков и квалификации, чтобы убедиться, что он соответствует требованиям и ожиданиям организации. В этот период сотрудник проходит испытательный срок, в течение которого HR-отдел следит за его продуктивностью и прогрессом, чтобы принять решение о сохранении или прекращении трудового договора.

4. Развитие и обучение персонала. HR-отдел отвечает за обеспечение необходимых ресурсов и программ обучения и развития для сотрудников. Это включает проведение внутренних тренингов и семинаров, поддержку обучения на рабочем месте, создание программ по ротации сотрудников и подготовку кадрового резерва для руководящих должностей.

5. Мотивация и удержание персонала. HR-отдел разрабатывает и внедряет системы мотивации и вознаграждения для сотрудников. Это может включать разработку программ по стимулированию, системы премирования, инициативы для улучшения рабочей обстановки и создания условий для удовлетворения потребностей и достижения целей сотрудников.

6. Управление производительностью. HR-менеджеры работают над установлением и мониторингом показателей производительности сотрудников, выявлением и устранением проблем, связанных с производительностью, а также предоставлением обратной связи и рекомендаций для повышения результативности.

7. Административное управление. HR-отдел также занимается административными аспектами трудовых отношений, такими как составление и ведение документации, разработка трудовых договоров, оформление увольнений, учет отпусков и больничных листов, урегулирование споров и соблюдение законодательства.

Все эти компоненты взаимосвязаны и образуют комплексную систему HR-менеджмента, которая направлена на достижение стратегических целей организации, создание благоприятной рабочей среды, привлечение и удержание квалифицированных сотрудников, их профессиональное развитие и максимизацию их производительности.

Кейс-задача № 5

Организационная структура организации, в которой я прохожу практику, является функциональной структурой.

Функциональная структура подразумевает разделение организации на отдельные функциональные подразделения, каждое из которых отвечает за определенную область деятельности. В данном случае, организация состоит из следующих функциональных подразделений: отдел производства, отдел маркетинга, отдел финансов.

Такая оргструктура способствует достижению различных организационных целей. Например, отдел производства отвечает за производство товаров или предоставление услуг, отдел маркетинга занимается продвижением продукции на рынке, отдел финансов контролирует финансовую деятельность компании.

Функциональная структура также положительно влияет на процессы управления персоналом. Отделы имеют своих руководителей, которые отвечают за управление сотрудниками внутри своего подразделения. Это позволяет более эффективно управлять и мотивировать персонал, так как руководители имеют более глубокое понимание работы своих подчиненных и могут непосредственно влиять на их производительность.

Однако, функциональная структура также ограничивает некоторые процессы. Например, решения могут приниматься очень медленно из-за необходимости консультации с разными отделами. Кроме того, функциональная структура может создавать проблемы в коммуникации между разными отделами, что может затруднять координацию работы и возникновение конфликтов.

Для повышения структуры взаимодействий в исследуемой организации, можно предложить следующие меры:

1. Введение матричной структуры. Матричная структура предполагает создание гибких команд, которые работают над конкретными проектами. Это позволит ускорить процесс принятия решений и повысить координацию работы между разными отделами.

2. Развитие культуры коммуникации. Организация может проводить обучающие программы и тренинги, нацеленные на развитие навыков коммуникации, таких как слушание и эффективное общение. Это поможет улучшить взаимодействие между отделами и уменьшить возможность конфликтов.

3. Внедрение информационных систем. Организация может использовать инструменты электронного документооборота и проектного менеджмента, которые помогут улучшить коммуникацию и координацию работы между отделами.

4. Создание персонализированных планов развития. Организация может разрабатывать индивидуальные планы развития для сотрудников, включающие возможности перехода между различными отделами. Это поможет улучшить коммуникацию и взаимодействие между отделами, так как сотрудники будут иметь более полное представление о работе других подразделений.

Дата: _________

_________                   ___________________

      ^{(подпись)                                                          (ФИО обучающегося)}

Оценочный критерий

Максимальное количество

баллов

Оценка качества выполнения каждого вида работ

(в баллах)

Выполнение индивидуального задания в соответствии с программой практики

30

Оценка степени самостоятельности проведенного решения практических кейсов-задач, необходимых для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам практики

30

Оценка качества проведенного анализа собранных материалов, данных для решения практических кейсов-задач, необходимых для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам практики

40

Итоговая оценка:

100