Оценка и контроллинг персонала в организации

ЧОУ ВО «Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса»

Факультет подготовки магистров

Направление 38.04.03 «Управление персоналом»

(направление «Стратегическое управление персоналом»)

Выполнил: студент 2 курса заочной формы    обучения с применением ДТ,

________

Проверила:

_

Курск 2023

БИЛЕТ 14

1. Особенности процедуры оценки персонала в компании

Только проведение оценки персонала позволяет создать рационально работающую структуру, наиболее эффективно распределить трудовые ресурсы компании, а также повысить их работоспособность. Постоянный контроль и возможности, которые открываются перед каждым сотрудником в результате оценки его работы, позволяют оптимизировать работу каждого члена коллектива, стимулируют к выполнению трудовых обязанностей с большим рвением. Оценка работы персонала позволяет достичь следующих целей:

• установить соответствие затрат, направленных на выполнение конкретного объема работ, и средств, выделенных на содержание работника, его рабочего места;
• выявить функциональную роль конкретного работника в масштабах организации в соответствии с его навыками;
• оценить потенциал сотрудника, который можно применить в пользу предприятия без дополнительных вложений.

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

• создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
• осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
• совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
• оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
• внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации.

Характеристики и качественные показатели сотрудников, которые лягут в основу диагностики при проведении оценки:

• Объём и качество компетенций сотрудников. Устанавливается, хватает ли у сотрудников навыков справляться с функциональными обязанностями и задачами, есть ли отстающие или преуспевающие участники команды.
• Эффективность работников. Если сотрудники не справляются с поставленными задачами, планами, важно понять, что этому мешает.
• Потенциал сотрудников: знания, навыки, лидерские качества, психологические, индивидуальные особенности. Позволяет определить, каких специалистов необходимо искать, а для каких специальностей и должностей возможно проведение обучения в целях экономии бюджета. Необходимо также оценить, какие навыки потребуются сотрудникам с высоким потенциалом для достижения максимальных результатов.
• Цели, ценности, мотиваторы работников. Со временем, а также с изменением внешних условий они модифицируются. Важно иметь актуальное представление о стимулах персонала для принятия обоснованных кадровых решений и разработки эффективной мотивации.
• Лояльность к компании и руководству. Необходимый показатель для работы в сложных и неопределённых условиях. Только лояльные сотрудники могут дать максимально продуктивный результат и обеспечить лидерские позиции компании на рынке.

Программа оценки составляется под задачи компании, учитывает её особенности. Предварительно проводится интервью с руководством для выявления цели анализа, а также имеющихся проблем с персоналом. Подбирается комплекс методик.

1. Интервью по компетенциям. Отражает объективную информацию об интеллектуальном уровне работника, профессиональных навыках, способах решения задач. В зависимости от цели оценки можно выявить уровень лояльности, истинную мотивацию, базовые ценности и модели поведения сотрудников.
2. Проективные методики оценки. Эффективны для точечного и глубокого анализа конкретных характеристик: профессиональных, личностных, поведенческих. Решая задачу, испытуемый подсознательно проецирует свой опыт, что снижает вероятность подбора социально правильных ответов.
3. Индивидуальная работа с бизнес-кейсами. Оценивает профессиональные знания, личные качества, установки. Преимущество метода — решение реальных задач, с которыми в будущем могут столкнуться сотрудники.
4. Групповая работа, деловые игры. Всесторонняя оценка сотрудника как личности и командного игрока. Позволяет одновременно провести анализ личных и профессиональных качеств. Выявляет лидеров, позволяет определить перспективных сотрудников.
5. Тестирование. Как правило, дополнительный метод к вышеперечисленным. Используются квалификационные, психологические и физиологические тесты.

После проведения оценки персонала заинтересованная сторона получает:

• Подробный портрет каждого сотрудника: уровень знаний, навыков, личные качества, сильные и слабые стороны, возможности, угрозы.
• Описание перспектив сотрудников с предложениями по развитию компетенций.
• План обучения в соответствии с текущим состоянием кадрового ресурса и целей компании.
• Карту мотиваторов на каждого сотрудника с понятными рычагами управления.
• Рекомендации по построению кадрового резерва.

Реализация мероприятий по оценке персонала – это серьезный шаг, который позволяет оптимизировать деятельность предприятия на каждом его участке. В результате эффективность работы сотрудников и их мотивация повышаются, персонал становится более компетентным и продуктивным.

2. Тесты способностей

Тесты способностей предназначены для оценки: способностей кандидата к работе с информацией (числовой, вербальной); эффективности работы в условиях временных ограничений; обучаемости кандидата.

В качестве инструмента оценки способности кандидатов и работников анализировать различного рода информацию применяются онлайн-тесты на анализ числовой и вербальной информации, тесты на сверку информации.

В тесты вербальных и невербальных способностей входят, как правило, 3 испытания. В каждой компании подход к оценке разный, поэтому иногда используют все три теста сразу, а иногда только один из них.

1. Числовые тесты. Этот вид используется интервьюерами в большинстве компаний. Они выявляют склонность и уровень развития способности к точным наукам и вычислениям. Как правило, их предлагают тем кандидатам, должностные обязанности которых связаны с расчетами или работой с цифрами. Например: IT; бизнес; консалтинг; банки; логистика; промышленность.

2. Вербальные. Вербальные задачи оценивают уровень способностей к анализу словесной информации, то есть навыки восприятия текста и умение ориентироваться в нем. По результатам испытания, HR понимает, насколько продуктивно человек усваивает текст, анализирует его и принимает решения.

3. Пространственного и системного мышления (Логические). Логические тесты оценивают уровень абстрактного мышления кандидата, последовательность и логику его решений. Например, в компании Shl такой тест называют — Тест системного мышления SRT (Systems Reasoning Test). Невербальное тестирование используются в IT-технологиях, банках, легкой, тяжелой и нефтяной промышленности, применяются аудиторскими фирмами.

4. Понимание механики. Тесты Беннета (механической понятливости) используются при приеме на работу инженеров или технического персонала, чья работа предполагает знания базовых физических принципов. Такие вопросы оценивают понимание механики, динамики, знание законов физики и способность мысленно работать с фигурами в пространстве. Они также содержат элементы стандартных заданий на определение коэффициента интеллекта, поэтому используются при приеме на работу менеджеров, банкиров, финансистов, руководителей высшего звена.

Тест способностей помогает определить потенциал кандидатов и предсказать результаты очной оценки. Хотя некоторым кандидатам кажется, что это очередная бюрократическая процедура, от результатов зависит успех трудоустройства. При этом к ним несложно подготовиться: для этого достаточно решать тренировочные задания, просматривать примеры популярных опросников, разбирать допущенные ошибки.

3. Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. Что Вы порекомендуете руководству? Как поступить с данным сотрудником? Ответ обоснуйте.

В данном случае, рекомендуется руководству провести обучение и развитие сотрудника в области коммуникабельности и организаторских способностей. Это позволит ему улучшить свои навыки в области межличностного общения, управления временем и планирования, что важно для роли менеджера по продажам.

Так как сотрудник обладает высоким уровнем знаний в логистике, руководство может предложить ему дополнительное обучение и тренинги по коммуникабельности и организационным способностям. Это может помочь улучшить его навыки и перформанс в продажах. Оценить потенциал сотрудника: необходимо провести беседу с ним, чтобы лучше понять его мотивацию и интересы, а также выявить возможности для его развития.

Разработать план обучения и развития: на основе результатов оценки и индивидуальных потребностей сотрудника, составить план действий, определить необходимые курсы, тренинги и мероприятия.

Организовать обучение и развитие: обеспечить сотрудника доступом к необходимым ресурсам и обучающим программам, таким как курсы по эффективному общению, лидерству и управлению временем.

Следить за прогрессом: регулярно обновлять оценку компетенций сотрудника, проводить ретроспективные анализы и обратную связь для оценки прогресса, и корректировки плана развития, если необходимо.

Поддерживать мотивацию и интерес: стимулировать сотрудника через поощрение его достижений и предоставление возможностей для профессионального развития.

В результате, эффективный процесс обучения и развития позволит сотруднику улучшить свои коммуникативные и организаторские навыки, что позволит ему выполнять свои обязанности как менеджер по продажам более успешно и эффективно.

Поддержка со стороны коллег: Возможно, сотруднику необходима помощь и поддержка коллег, чтобы компенсировать его недостатки в коммуникации и организации. Можно предложить установить парное сопровождение или назначить ментора, который будет помогать и консультировать сотрудника, особенно на начальных этапах его работы.

Постепенные ожидания и оценка: Руководство может установить поэтапные ожидания и оценку производительности сотрудника. Постепенно можно давать более сложные задачи и проверять его способности в коммуникабельности и организации. Это позволит определить, какие области нуждаются в дополнительной работе и внимании, а также сравнить его прогресс в продажах и основных компетенциях.

Окончательное решение по данному сотруднику должно быть основано на внутренних политиках и целях организации, а также на ее потребностях и оценке эффективности работы сотрудника на данной позиции.

Список использованной литературы

1. Аветисян К.А. Совершенствование процедур подбора персонала в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2020. №1 (1). С. 56-59.
2. Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы ЭУП. 2020. №4 (16). С. 91-96.
3. Белоногова Е.И. Основные проблемы управления развитием персонала в условиях цифровой экономики // Вестник науки и образования. – 2018. – №13 (49).
4. Виниченко М.В., Строкова С.А. Некоторые подходы к оценке источников подбора персонала // Материалы Афанасьевских чтений. 2020. №2 (15). С. 90-93.
5. Горелов, Н. А.  Управление человеческими ресурсами: современный подход: учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.
6. Никулина Е.Н., Батарчук Д.С. Оценка кадрового потенциала персонала как современная управленческая проблема // Экономика и социум. – 2018. – № 6 (49).
7. Погонышева Д. А., Ковалев Я. С. Управление персоналом в цифровой экономике. В сборнике: Инновационное развитие предпринимательской деятельности региона. Сборник статей международной научно-практической конференции. Брянск. - 2020. - С. 24-27