Главная БЕСПЛАТНО

Управление проектными командами

1. Субъекты и объекты управления команд. Управление –

1) это планомерное и систематическое воздействие субъекта на объект управления, задающее движение к поставленной цели;

2) целенаправленное воздействие, согласующее совместный труд людей.

Субъект управления – источник воздействия, тот, кто подает управленческие команды. Субъектами управленческих отношений являются все носители управленческой деятельности - организации, производственные коллективы и личности, соучастники в управлении независимо от их положения в структуре управленческой системы.

Объект – те, на кого направлены команды, кто подчиняется этим командам. Объект управления – управляемая социальная система, элементами которой являются общества, социальные группы, взаимодействующие между собой по поводу реализации общих и особых интересов.

2. Решение задач в команде на уровне руководства командой. Руководитель проекта

1. Подбирает Команду проекта;

2. Разрабатывает планы работы Команды проекта;

3. Собирает совещания команды проекта для решения оперативных вопросов;

4. Определяет процедуру сбора информации по проекту, документов, отчетов;

5. Разрабатывает и контролирует План управления проектом;

6. Осуществляет интеграцию всех областей управления проектом;

7. Формирует Обоснование проекта и Устав проекта;

8. Отвечает за качество управления проектом;

3. Решение задач в команде на уровне поведения членов команды. Гласные и негласные правила поведения в команде заключаются в том, что члены команды должны:

взаимно признавать статус членов команды как равноправных партнеров (Мы в одной лодке);
уметь предложить план совместных действий (А почему бы нам не…);
призывать других высказать свое мнение и предоставлять необходимую информацию (Что ты думаешь о…);
критиковать предложенные идеи и информацию так, чтобы не обидеть (Не вижу ничего плохого в том, чтобы… Замечательно, а не получится ли так, что…);
уметь вовремя разрядить обстановку (шутка, анекдот);
быть способным выразить согласие с групповыми идеями, действиями и решениями (Давайте так и сделаем, я, например, могу подготовить необходимые цифры);
публично оценивать вклад и достижения других (Молодец! Хорошая идея!).

Доминирование кого-либо из членов команды не будет способствовать успеху совместной деятельности. Для менеджера важно давать возможность проявлять инициативу всем членам команды, создавая для этого комфортную обстановку и атмосферу.

4. Жизненный цикл команды и выходы из кризисных ситуаций. Команды можно рассматривать как людей, которые проходят через стадии созревания. Эволюцию команды можно проследить по четырем стадиям, соответствующим жизненному циклу команды: детство, отрочество, юность и зрелость.

Стадия 1: Детство. На стадии детства члены команды знакомятся друг с другом, узнают о целях команды и начинают определять свою личную роль в команде. Они быстро ставят себе индивидуальные задачи, определяют, что они хотят извлечь из опыта других, и вежливы по отношению друг к другу. Команда всецело зависит от начальства. На детской стадии члены команды проявляют больший энтузиазм и более высокий уровень мотивации, чем в любое другое время. Этот энтузиазм сохраняется до тех пор, пока команда не переходит ко второй стадии.

Стадия 2: Отрочество. Для стадии отрочества характерны конфликты, смятение и проявление низких моральных качеств членов команды. Неопытность и отсутствие доверия, которые имеют место на второй стадии поведения, мешают команде успешно разрешать конфликты. Примеры конфликтов, которые возникают на подростковой стадии:

Борьба за первенство.
Одни члены команды совершают действия без ведома других.
Члены команды отступают от ценностей или норм команды.
Работа, выполненная членами команды, не отвечает требуемым стандартам.
Расхождение во мнениях относительно того, как и в каком порядке выполнять то или иное задание.
Не находящая выхода напряженность и сдерживаемые эмоции.
Недостаточное внимание к потребностям других членов команды.
Образование группировок и появление «особых» друзей.

На стадии отрочества необходимо уделять равное внимание поведению, связанному с задачей, и поведению в связи с отношениями в команде. Акцент на целях и принятии решений способствует повышению уровня производительности. Кроме того, необходимо обсуждать и разрешать конфликты, реагировать на позицию друг друга, учиться на ошибках и отбросить страхи команды.

Стадия 3: Юность. На данной стадии члены команды больше подчеркивают действия по созданию позитивных отношений — взаимная поддержка, взаимопонимание и обсуждение конфликтов, мешающих им стать сложившимися работниками высокой квалификации. К этому времени люди научились выполнять требуемую работу, но чтобы еще более преуспеть, команде необходимо подчеркивать позитивные взаимоотношения. По мере того как члены команды все больше готовы бросать вызов друг другу, они становятся даже еще более успешными, признавая и ценя различия, решая конфликты и выполняя задачи.

Стадия 4: Зрелость. Четвертая стадия не похожа ни на одну другую. Члены команды, достигшей ее, демонстрируют исключительно высокий уровень продуктивности, самостоятельности, инициативы и единства. Команда сложившихся работников высокой квалификации ставит своей главной целью преимущественно выполнение работы. После того как члены команды научились работать сообща, преодолевать конфликты и смятение, а также принимать решения на более ранних стадиях, их компетентность достигает наивысшего уровня.

5. Деловые коммуникации в командной среде. Деловая коммуникация – это взаимодействие в сфере официальных отношений, целью которого является решение конкретных задач, достижение определенных результатов, оптимизация какой-либо деятельности. При этом у каждого участника есть свой статус – начальник, подчиненный, коллеги, партнеры.

Чтобы деловая коммуникация была результативной, следует соблюдать ряд условий: У общения должна быть понятная цель, в достижении которой заинтересованы все вовлеченные в процесс лица. Например, налаживание связей, заключение договора, согласование мероприятия, разработка условий сотрудничества и т. д. Участникам следует контактировать друг с другом вне зависимости от симпатий и антипатий. Обязательно соблюдение делового этикета, субординации, должностных ролей, формальных ограничений.

6. Участники команды, их роли и функции. Задачи руководителя проекта весьма обширны:

уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.;
фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика;
проверка реализуемости целей проекта;
согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения;
организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта;
планирование проекта;
контроль и управление проектом;
принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта;
подготовка и принятие принципиальных решений;
обеспечение требуемыми ресурсами;
руководство работниками и их мотивация;
делегирование задач и постановка задач контрагентам;
координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде;
периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с потребностями проекта.

Администратор проекта: организовывает обмен информации внутри проекта; подготавливает совещания, ведет протоколы; ведет информационную базу проекта; собирает, отчетность по проекту и организует реагирование на поступающие вопросы от участников проекта; отвечает за хранение документов по проекту, архивирование. Менеджер по затратам

• Составляет бюджет проекта;

• Рассчитывает эффективность капиталовложений на каждом из этапов предварительной проработки проекта;

• Контролирует движение денежных средств;

• Отвечает за неисполнение бюджета проекта;

Менеджер по поставкам: принимает участие в формировании потребности в МТР, обеспечивает и контролирует процедуру обеспечения МТР с момента подачи заявки до момента получения; обеспечивает и контролирует процедуру заключения договоров с контрагентами на оказание услуг; анализирует предложения контрагентов, участвует в предквалификации и выборе контрагентов; оформляет договоры с подрядчиками по поставкам; администрирует и контролирует договоры и оплату по ним; проводит закрытие договоров. Менеджер по трудовым ресурсам:

• Планирует трудовые ресурсы на основе СДР;

• Составляет матрицу ответственности;

• Организует подбор работников для работ по проекту;

• Организует обучение и повышение квалификации работников, участвующих в проекте;

Менеджер по качеству: разрабатывает критерии качества; составляет план по качеству; организует мероприятия по обеспечению и контролю качества. Менеджер по рискам:

• Разрабатывает и контролирует выполнение Плана управления рисками;

• Составляет перечень рисков;

• Проводит всесторонний анализ рисков;

• Разрабатывает План реагирования на риски;

• Осуществляет мониторинг рисков;

• Несет ответственность за качество управления рисками;

7. Тренинг и коучинг в развитии команды. Командный коучинг – используется для работы с коллективами, командами для достижения ими тех или иных задач. Командный коучинг может использоваться на базе тренинга или в дополнение к тренингу.

Главное отличие от обычного тренинга – это прямая работа с группой, ее потенциалом, использование коучинговых инструментов:

колесо баланса,
пирамида логических уровней,
основы планирования,
расстановки приоритетов и многие другие.

Также, коучинг широко использует методы визуализации, т.е. рисунки, картинки, схемы, наглядность – все то, что помогает более полно увидеть ситуацию, взглянуть на нее под разными углами, выделить основные направления для работы, выстроить план действий.

Командный коучинг подходит почти для любых бизнес задач, например: оптимизация работы отделов, выстраивание долгосрочных отношений с клиентами, улучшение показателей работы менеджеров по продажам.

И тот и другой метод групповой работы отлично зарекомендовал себя, просто для одних задач больше подходят тренинги, для других – коучинг. На мой взгляд, эффективно совмещать тренинг с командным коучингом, т.к. это дает возможность максимально широко не только использовать уже имеющиеся ресурсы группы, но и давать группе что-то новое, практичное, а также, научить применять знания эффективно.

8. Способности и навыки эффективного руководителя проектной команды. Как руководитель коллектива менеджер проекта должен располагать таким же набором качеств, которые требуются от любого руководителя высшего звена: способностью убеждать, способностью «пробивать вопросы», выносливостью, надежностью, чувством ответственности, контактностью, способностью работать в команде, творческими навыками и способностями, способностью принимать решения, инициативностью, умением вести переговоры.

От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны. Профессиональная квалификация руководителя проекта охватывает все знания, опыт и способности, относящиеся к предмету проекта. Желательно, чтобы он был профессионалом в предметной части проекта, и уж в любом случае он не должен быть в ней дилетантом. Конечно, как правило, у него будут узкие специалисты по отдельным задачам проекта, но без глубокого понимания существа проекта успешно руководить проектом практически невозможно. Наконец, руководитель проекта должен обладать необходимой квалификацией в области проектного менеджмента. Для этого он должен быть знаком с методологией и техникой управления проектами и иметь практический опыт проектной работы.

9. Диагностика индивидуальной и групповой конфликтности. Диагностика конфликта — знание основных параметров конфликтного взаимодействия (состава участников, объекта разногласий, характера и степени остроты противоречий, «сценария» развития взаимодействия) с целью управленческого влияния на противостоящие стороны.

Конечная цель диагностики конфликтов — получение новых и достоверных знаний о конфликтном взаимодействии, выработка на их основе практических рекомендаций, которые реально улучшили бы конструктивное регулирование конфликтов.

10. Командные роли по Р.М. Белбина. Классификация девяти ролей Белбина:

Интеллектуальные роли

Генератор идей — изобретатель и новатор. Как правило, это руководитель команды. Полезен на начальных стадиях проекта, либо когда рабочий процесс застопорился и необходим драйвер для продолжения движения;
Аналитик-стратег — объективный и проницательный. Анализирует возможности по проекту, редко ошибается в оценке ситуации. Хладнокровный, часто интроверт. Полезен на стадии стратегического планирования;
Специалист — целеустремлённый эксперт. Делится необходимыми знаниями с командой, профессионал в своей области. Полезен в начале проекта, когда нужно проверить технические нюансы.

Социальные роли

Душа команды — мягкий и дипломатичный. Популярный человек в команде. Обладает эмпатией, создаёт в коллективе дружескую атмосферу, помогает решить конфликты между коллегами;
Исследователь ресурсов — харизматичный энтузиаст, экстраверт. Умеет налаживать отношения, грамотно вести переговоры и договариваться о выгодных условиях с подрядчиками или новыми клиентами;
Координатор — уверенный организатор. Обычно это лидер команды. Он распределяет задачи, устанавливает сроки выполнения, контролирует результат. Он хорошо знает свою команду и умело пользуется возможностями каждого сотрудника.

Роли действия

Мотиватор — энергичный и ориентированный на успех. Такой сотрудник сам обладает высоким уровнем мотивации и мотивирует других. Ему нравится вести за собой команду и он неплохо с этим справляется. Не терпит неудач и чувствительно на них реагирует;
Реализатор — дисциплинированный и трудолюбивый исполнитель. Настоящий солдат. На такого человека всегда можно положиться, он выполнит задачу в срок и сделает ровно то, что от него просят, консервативен. При выполнении задач всегда руководствуется здравым смыслом;
Педант или контролёр — добросовестный и тревожный. Этот сотрудник, как правило, завершает проект, «причёсывает» работу всей команды. Он аккуратен и внимателен, требователен к деталям, не любит делегировать, перфекционист. С виду спокойный интроверт, но внутри часто переживает, иногда больше, чем нужно. Педант душой болеет за результат и ответственно подходит к своей работе.

11. Колесо команды Марджерисона-МакКенна. В этой модели было выделено девять факторов работы в команде, а именно восемь рабочих функций и одна область координационной деятельности (Linking) — общая для всех рабочих функций:

консультирование (Advising) — сбор, анализ и представление отчетной информации;
новаторство (Innovating) — генерирование идей и их развитие, оптимизация всех процессов;
продвижение (Promoting) — изучение и представление возможностей, поиск ресурсов, продажи и маркетинг;
развитие (Developing) — проверка идей, оценка и планирование направлений деятельности, создание опытных образцов;
организация (Organizing) — планирование, разработка структуры, упорядочивание ресурсов, в том числе человеческих;
производство (Producing) — выпуск и реализация товаров и услуг;
контроль (Inspecting)— проверка и аудит договоров и технологических процедур на соответствие продуктов и услуг установленным стандартам;
обслуживание (Maintaining) — поддержка ценностей команды, отношений с клиентами и коллегами;
формирование связей {Linking) — координация и интеграция деятельности людей, делегирование полномочий, разрешение конфликтов.

Модель «Колесо команды» представляет собой практический инструмент.

Представляет собой точку отсчета для оценки сильных и слабых сторон команды.
Каждый член команды может оценить свои личностные достоинства, используя специальную анкету управления командой Маргерисона—Мак-Кенна, состоящую из 60 вопросов.
«Колесо команды» указывает на то, какие области необходимо связать между собой для осуществления совместной интегрированной деятельности, а не отдельных операций.
«Колесо команды» обеспечивает систему, способствующую развитию взаимоотношений между несколькими командами, помогающую координировать их работу и формировать связи между ними.
В ее основу положен язык, используемый в повседневной работе на любом рабочем месте.
Язык и визуальная модель предоставляют простую в применении систему, при помощи которой сотрудники могут обсуждать проблемы своей трудовой деятельности, приоритеты и вклад в работу всей команды.
«Колесо команды» служит ценным инструментом для оценки планов карьерного роста и профессионального развития.
Модель способна помочь сотруднику сделать выбор при переходе на другую работу и принять осмысленное решение о том, какой вид деятельности наилучшим образом позволит ему повысить свою квалификацию.

12. Модель управленческих ролей Базарова Т.Ю. Данная модель позволяет сформировать управленческую команду, способную справиться с разными организационными проблемами, хотя не учитывает индивидуальные особенности личности и социально-психологическую совместимость участников. Согласно модели, в любой организации параллельно реализуется несколько видов деятельности:

организация, т. е. деятельность по объединению разрозненных элементов в единую систему для достижения определенной цели;
руководство, т. е. деятельность по реализации формальной власти в организации, направленная на побуждение работников к трудовой деятельности;
управление, т. е. деятельность по проведению целенаправленных изменений в организации.

Для управленческого процесса характерно решение задач разных типов: управленческих (стратегическое планирование); организаторских (проектирование бизнес-процессов и организационной структуры управления); административных (оперативное планирование и распределение ресурсов); задач руководства (обучение персонала, урегулирование конфликтов и др.).