ЧОУ ВО «Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса»

Факультет подготовки магистров

Направление 38.04.03 «Управление персоналом»

(направление «Стратегическое управление персоналом»)

Задания для промежуточной аттестации

по дисциплине «Мотивация трудовой деятельности»

Выполнил: студент 1 курса заочной формы    обучения с применением ДТ,

_________

Проверила:

______

Курск 2022

БИЛЕТ 24

1.   Оценка эффективности системы стимулирования  3

2.   Ситуация  8

Список литературы  9

1.     Оценка эффективности системы стимулирования

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.

1. Постановка цели и задач системы мотивации. Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временных затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

2. Выбор показателей эффективности систем мотивации. Прямые показатели экономической эффективности. Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид: Эффективность = Результат / Затраты. Как правило, эффективность выражается в долях или процентах. Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Косвенные показатели экономической эффективности. Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

• затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
• затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
• затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Показатели социальной эффективности. По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда. В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности.

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Результативность или показатели целевой эффективности. Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид: Результативность = Результат / Цель. При достижении цели эффективность будет равна 100%.

Процедура оценки эффективности. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

• привлечение и удержание работников – 10%;
• повышение эффективности труда – 80%;
• повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:

П1 – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П2 – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П3 – выполнение плана продаж, %;

П4 – доля новых клиентов, %;

П5 – коэффициент конверсии, %

П6 – количество опозданий, ч.

Мотивационные программы включают следующие мероприятия: М1 – корректировка системы премирования; М2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам; М3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода; М4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи. Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:

Результат = f (Мотивация),

где    Результат = {П1, П2, П3, П4, П5, П6};

Мотивация = {М1, М2, М3, М4}.

Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам

3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия; отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала; параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала; отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации; низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.); отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест; отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности.

2.     Ситуация

Ситуация: В адрес руководства организации постоянно поступают анонимки на главного бухгалтера. Место конфликта – Организации. Участниками конфликта являются:

1. Главный бухгалтер.

2. 3-е лицо или группа лиц, которые доносят на главного бухгалтера.

3. Вышестоящее руководство предприятия.

Проблема данного конфликта заключается в несложившихся отношениях между главного бухгалтера и работниками организации, причиной которых могут быть как субъективные (личная неприязнь), так и объективные (неэффективная работа главного бухгалтера) моменты в работе организации. При разрешении данной ситуации многое зависит от стиля руководства руководителя.

1. Если руководитель ориентирован прежде всего на интересы дела, то он пресечет конфликт на работе, а разрешить конфликтную ситуацию это дело самих подчиненных.

2. Если руководителю высока ориентация на официальную субординацию, то он попросит разобраться в данном конфликте представителей общественных организаций (профсоюз). Сейчас в бизнес-структурах нет профсоюзов. В этом случае руководителю необходимо самому принимать решение.

3. Если руководитель имеет ориентацию на психологический климат и взаимоотношения в коллективе, он должен выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих и через него попытаться воздействовать на этих людей.

4. Если руководитель поддерживаться ориентацией на самого себя, то он должен сам попытаться разобраться в мотивах конфликта.

На мой взгляд будет приемлем для обоих сторон способ решения конфликтной ситуации.

Список литературы

1.     Демина, Н. В. Специфика системы отбора персонала в американских компаниях // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – Т. 8. – С. 61–65.

• Демина, Н.В. Нетрадиционные методы отбора персонала: эффективность применения в организациях / Н.В. Демина. Научные проблемы гуманитарных исследований. 2019. № 2. — С. 263-268.
• Дробышева, В.Г. Кадровая политика -основа формирования стратегии управления персоналом// В книге: Непроизводственная сфера в новой экономике России Коллективная монография. Тамбов, 2020. — С. 283-290.
• Дробышева, В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности//Социально-экономические явления и процессы. 2019. Т. 9. № 11. — С. 72-77.
• Злотников, А.В. Затраты минимальные -эффект максимальный.// «Кадровое дело».-2019.-N 5 – С. 132-133.
• Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: Инфра-М, 2019. – 432с.
• Коновалова, В.Г. Организация отбора и оценки персонала -М.:ЭКЗАМЕН, 2019. — 142 с.
• Лактионова, К.А. Сложно найти, непросто удержать/К.А. Лактионова//Справочник по управлению персоналом.-2019.-№ 11.- С.15.
• Лебедев, М. С. Движущие силы конкуренции на рынке труда//В мире научных открытий. М.: Спутник, 2019.- С. 126-130.