ФТД Современный стратегический анализ в организации

ЧОУ ВО «Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса»

Факультет подготовки магистров

Направление 38.04.03 «Управление персоналом»

(направление «Стратегическое управление персоналом»)

Задания для промежуточной аттестации

по дисциплине «ФТД Современный стратегический анализ в организации»

Выполнил: студент 2 курса заочной формы    обучения с применением ДТ,

_________

Проверил:

   _________

Курск 2023

1. Классификация факторов внешней среды.

Факторы внешней среды оказывают значительное влияние на деятельность организации, поэтому для успешной работы необходимо учитывать их в анализе и прогнозировании. Классификация факторов внешней среды помогает систематизировать их и определить, какие из них могут оказаться наиболее существенными. Первая классификация основывается на принципе возмущения, т.е. на том, как изменения в факторах внешней среды воздействуют на организацию:

1. Факторы, на которые организация не может повлиять. К этой категории относятся природные катаклизмы (землетрясения, наводнения и т.д.), изменение климата, макроэкономические факторы (инфляция, курс валюты), изменения законодательства и т.д. Подобные факторы могут оказывать существенное влияние на организацию, но она не может непосредственно изменить их.

2. Факторы, на которые организация может косвенно повлиять. К этой категории относятся изменение вкусов и предпочтений потребителей, социальные тренды (демографические изменения, модные тенденции), технологический прогресс и т.д. Организация может адаптироваться к таким факторам, изменять свою стратегию, производить новые товары и услуги, чтобы соответствовать требованиям рынка.

3. Факторы, на которые организация может непосредственно повлиять. К этой категории относятся, например, стратегические решения руководства, ценообразование, продажи. Организация может активно изменять данные факторы в соответствии с поставленными целями и задачами.

Вторая классификация основывается на типах факторов внешней среды и включает следующие группы:

1. Экономические факторы. К ним относятся изменение инфляции, экономический рост, уровень безработицы, ставка процента, внешнеторговый баланс и другие факторы, которые оказывают влияние на финансовое состояние организации и спрос на ее продукцию.

2. Политические и правовые факторы. К этой группе факторов относятся изменение законодательства, политической ситуации, налоговая политика. Они могут создавать как благоприятные, так и неблагоприятные условия для деятельности организации.

3. Социальные факторы. К ним относятся изменение демографии, образования, вкусов и предпочтений потребителей, социальное неравенство. Организация должна учитывать эти факторы для анализа спроса на товары и услуги и формирования своей стратегии.

4. Технологические факторы. Развитие технологий оказывает существенное влияние на деятельность организации. Она должна быть готова к быстрым изменениям в технологиях, а также учитывать, какие возможности технологический прогресс может предоставить.

5. Окружающая природная среда. Учитывать экологические факторы становится все более важным для организаций. Необходимо соблюдать экологические нормы и требования, чтобы предотвратить негативное воздействие на природную среду и минимизировать свои экологические риски.

Такую классификацию факторов внешней среды можно использовать для анализа и прогнозирования, а также для разработки стратегии организации. Каждая группа факторов может оказывать определенное влияние на деятельность и решения организации, поэтому необходимо учитывать их при планировании и принятии решений.

2. Характеристика матрицы «McKincey» - «GeneralElectric»

Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» (Матрица GeneralElectric - McKincey).Матрица была разработана корпорацией Дженерал Электрик и МакКинзи и имеет название «экран бизнеса». Матрица имеет 9 квадратов и анализ осуществляется по параметрам: привлекательности стратегической зоны хозяйствования и позиции в конкуренции. Привлекательно СХЗ - не поддается контролю компании, т.е. она может на него только ориентироваться и фиксировать. А позиция в конкуренции наоборот, зависит от деятельности компании. Матрица МакКинзи может применяться во всех фазах циклов роста, в отличие от матрицы БКГ. Матрица имеет размер три на три (3х3). По осям матрицы находятся интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании или сильные ее стороны. По оси Х находятся поддающиеся контролю компании параметры, по оси Y не поддающиеся. Матрица, увеличенной размерностью 3х3 позволила рассмотреть более широкие возможности выбора стратегий, а не только классифицировать сравниваемые виды бизнеса. Оси матрицы условно делятся на 3 части и сетка получается из 9 клеток.

Позиции фирмы улучшаются по ходу ее перемещения справа налево, снизу вверх. В матрице «GeneralElectric - McKincey» три области стратегических позиций (Таблица 1):

• область победителей;
• область проигравших;
• средняя область, область со средними и низкими позициями бизнеса.

Таблица 1 – Матрица конкуренции «GeneralElectric - McKincey»

Определяющие привлекательность отрасли или позиций фирмы факторы на разных рынках отличаются. Основные критерии: размер рынка, темп роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность предприятия можно оценить, с помощью критерий: доля рынка, используемая предприятием; эффективностью системы маркетинга, уровня издержек, потенциала и т.д. Поэтому анализируя, нужно выделить факторы и дать им оценку (низкую, среднюю, высокую). Матрица GeneralElectric - McKincey дает такие рекомендации:

• инвестировать ради укрепления занятых позиций;
• инвестировать с целью улучшить позицию, смещаясь по матрице в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать с целью восстановить потерянную позицию. Сложная цель, если низкая привлекательность рынка;
• прекращение инвестиций, с целью «собрать урожай» и уход с рынка с низкой привлекательностью.

Вероятно, хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью

3. Практическое задание

1. По материалам конкретной коммерческой организации, являющейся Вашим местом работы или местом прохождения практики и объектом диссертационного исследования, используя два метода анализ проанализировать состояние внешней среды конкретной компании на основе методики PEST-анализа и используя инструмент SWOT-анализа.

Проведите экспертную оценку сильных и слабых сторон деятельности предприятия, благоприятных возможностей и угроз внешней среды (балльная система оценки – наиболее важные факторы – 10 баллов, наименее важные – 1 балл). Подготовить аналитическую записку по результатам анализа и тезисы выступления на заседании стратегической группы компании.

В ходе исследования макросреды употребляются так называемые методики PEST-анализа.

В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и негативные направленности по любому из ключевых факторов «макросреды» (политические, финансовые, общественные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении работы либо, напротив, об уходе с рынка.

Матрица PEST- анализа ООО «Мурманская строительная компания» представлена в таблице 2.

Таким образом, среди политических и правовых причин самое большое воздействие на работу ООО «Мурманская строительная компания» оказывают следующие факторы: политическая стабильность в обществе (влияние которой имеет место быть в подъеме среднедушевого дохода и потребления, увеличения платежеспособного спроса населения); улучшения законодательной базы, способствующей развитию гражданского строительства.

Из числа экономических факторов на деятельность ООО «Мурманская строительная компания» наибольшее влияние оказывают: сокращение уровня платежеспособного спроса населения, развитие финансово-экономического кризиса.

Технологические факторы в полном объеме оказывают влияние на предприятие.

С помощью метода SWOT-матрицы выделим достоинства и недостатки процесса организации деятельности на предприятии ООО «Мурманская строительная компания» (таблица 3).

Таблица 2 – Матрица PEST-анализа ООО «Мурманская строительная компания»

Таблица 3 – SWOT-анализ ООО «Мурманская строительная компания»

Обратимся к таблице 4 для иллюстрации количественных оценок. Например, на пересечении пунктов «Снижение доходов у конкурентов» и «Низкие цены» стоит 6. Этот выбор был сделан, потому что низкие цены будут являться серьезным преимуществом при снижении покупательной способности населения. На пересечении пунктов «Ужесточение законодательства» и «Положительная репутация», стоит 1, так как ужесточение законодательства никак не отразится на репутации компании.

Таблица 4 – Количественная оценка связи сильных и слабых сторон, угроз и возможностей ООО «Мурманская строительная компания»

Основными недостатками в стратегическом развитии ООО «Мурманская строительная компания» являются:

• отсутствие ясной стратегии;
• наличие задержек в передаче информации, наличие фактов искажения информации между подразделениями;
• задержки в поставках сырья и материалов, простои в строительстве вследствие недостатка материалов и задержки в выполнении заказов;
• отсутствие эффективной системы финансового планирования и обеспечения выполнения работ по строительству объектов недвижимости.

ООО «Мурманская строительная компания» занимает устойчивое положение на рынке, но руководству следует обратить внимание на соблюдение сроков сдачи объекта согласно договору, а также уровню квалификации персонала.

4. По материалам конкретной коммерческой организации, являющейся Вашим местом работы или местом прохождения практики и объектом диссертационного исследования, выполнить портфельный анализ с использованием методов стратегического анализа (выбрать один из шести методов по желанию студента):

1. Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
2. «Дженерал Электрик - МакКинзи» или "экран бизнеса";
3. Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
4. «Матрица направленной политики» компании Шелл;
5. Матрица Ансоффа;
6. Матрица Абеля.

Подготовить аналитическую записку по результатам анализа и тезисы выступления.

К ключевым направлениям деятельности исследуемой компании с уже установленной долей на рынке, которая приносится основную прибыль можно отнести: оказание транспортных услуг по доставке грузов; сдачу в аренду техники, жилых и производственных помещений; услуги автостоянки и гостиницы; работа по производству различных железобетонных изделий. Самые низкие темы развития рынка наблюдаются в таких сферах, как строительство дорог, жилых и производственных помещений, а также высоковольтных линий. На основе вышеуказанных темпов роста рынков по направлениям деятельности компании ООО «Мурманская строительная компания» можем построить матрицу БКГ для оценки портфеля СЕБ исследуемой компании и представим ее в виде таблицы 5

Таблица 5 – Матрица БКГ компании ООО «Мурманская строительная компания»

По данным таблицы 5 видно, что для большинства бизнес-единиц портфеля ООО «Мурманская строительная компания» характерны прогрессивный рост рынка, высокая долю компании в ниши («звезды»). Направления приносят большие прибыли, но требуют значительных инвестиций для продвижения. Рекомендации по стратегическим решениям: пересмотр ценовой политики, разработка рекламной компании, модернизация параметров услуг, выход на новые точки рынка.

Список использованной литературы

1. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. - 2020. - №6, с. 23-26.
2. Гуськова Н.Д. Особенности стратегического управления на предприятиях малого и среднего бизнеса / Н.Д. Гуськова, Д.В. Никитина // Управление качеством в образовании и промышленности: сб. ст. Всерос. научно-техн. конф. - 2020. - С.131-136.
3. Измайлов М.К. Разработка стратегии повышения уровня производственного потенциала предприятия / М.К. Измайлов // Вестник Сибирского университета потребительской кооперации. 2020. - №2 (32). - С.67-73.
4. Иншаков П.В. Разработка стратегии предприятия на основе выделения ключевых факторов успеха / П.В. Иншаков, Р.Г. Ян, А.Р. Денисенко // Актуальные научные исследования в современном мире. 2020. - №6-3 (62). - С.116-119.
5. Кулиева А. Сущность корпоративной стратегии на современном промышленном предприятии / А. Кулиева // Форум молодых ученых. - 2021. №6 (58). - С.438-442.
6. Кошевенко С.В. Цифровизация трансформации мировой экономики // Экономический журнал. – 2020. – № 3(51). – c. 77-91.
7. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
8. Ланин А.С. Сущность и функции стратегии развития предприятия / А.С. Ланин // Вестник науки. - 2020. - Т.4. №12 (33). - С.75-78
9. Морланг Д.А. Разработка стратегии развития предприятия / Д.А. Морланг // Студенческая наука - взгляд в будущее: сб. ст. – Красноярск. - 2021. - С.234-237.