6. Совокупная стоимость владения (ССВ)

Совокупная стоимость владения является одним и основных инструментов в экономическом анализе ИТ. Само понятие совокупной стоимости владения было, правда, разработано безотносительно ИТ и применимо к любому активу — зданиям, сооружениям, оборудованию и т. д. Для ИТ важность этого понятия определяет соотношение первоначальных и эксплуатационных затрат — годовая сумма эксплуатационных затрат значительно превышает первоначальные вложения. ССВ ИС — сумма затрат, связанных с эксплуатацией рабочих мест в системе, и затрат, связанных с использованием системы в целом. ССВ — полностью учтенные ежегодные расходы предприятия (а не только затраты ИТ-отдела), связанные с приобретением и использованием ИТ в бизнесе. В традиционной модели ССВ элементами ИТ-инфраструктуры являются рабочие места пользователей (затраты, связанные с использованием стандартного офисного рабочего места), распределенные ИС и совместно используемые инфраструктурные объекты. Преимущество модели ССВ, распределение затрат в модели по категориям и их краткая расшифровка Основное преимущество модели ССВ (по сравнению с предшествующими методиками учета): выявление и анализ скрытых затрат. В модели ССВ затраты распределяются по двум основным категориям:

1.Прямые (бюджетируемые): капитальные затраты на приобретение оборудования и ПО — капитальные затраты и оплата лизинга серверов, клиентские ПК (настольные и мобильные), периферийные устройства и сетевые компоненты; затраты на управление информационной службой (ИнфСл); затраты на поддержку — затраты труда на техническую поддержку и обучение пользователей, закупки, командировки и контракты на техническую поддержку; затраты на разработку ИС — затраты труда и оплата внешних услуг по проектированию приложения, разработке, документированию; затраты труда работников и на услуги аутсорсинга (привлечение сторонних ресурсов) — оплата труда сотрудников, управляющих системами, сетями и устройствами хранения данных, оплата внешних услуг по поддержке и услуг по контрактам аутсорсинга (это администрирование); затраты на закупку расходных материалов; обучение персонала и сотрудников ИнфСл; услуги телекоммуникации — затраты на передачу данных между компьютерами по выделенным линиям, удаленный доступ к серверу и явные затраты на глобальную сеть.

2.Косвенные (небюджетируемые): потери от простоев пользователей — потери производительности вследствие запланированной (по графику регламентных работ) и незапланированной недоступности системы, измеренной в оплачиваемых потерях рабочего времени или иным способом; потери и затраты, связанные с решением проблем самими пользователями ИнфСл — потери производительности вследствие отвлечения пользователей на решение проблем, находящихся в компетенции ИнфСл, а также потери времени сотрудников ИнфСл в связи с исправлением последствий непрофессиональных действий пользователей; потери и затраты, связанные с решение проблем пользователей, находящихся в компетенции ИнфСл, другими пользователями — сумма потерь от простоя пользователя, а также потерь и затрат, связанных с поддержкой одного пользователя другим (те же, что и в случае самоподдержки).

Использование модели ССВ в управлении ИС и технологиями на предприятии опирается на понятие факторов, управляющих ССВ. К ним относятся:

• По общим характеристикам (профилю) предприятия: отрасль и вид бизнеса; географическое положение; размер предприятия; процентный состав пользователей по видам;
• По видам технологических платформ и объема применения каждой из них: виды и модели используемых серверов; настольных и мобильных ПК; периферийных устройств; используемого сетевого оборудования;
• По управлению информационными системами и технологиями: технология управления информационной системой; бизнес-процесс (процессы) управления информационной системой; квалификация и мотивация персонала;
• По степени сложности информационной системы: организация информационной службы (ИнфСл); уровень обслуживания и бизнес-процессы ИнфСл; технологическое обеспечение управления информационной системой (ПО и оборудование). бенчмаркинг — сопоставление ССВ предприятия с ССВ сходных предприятий данной отрасли, страны и т. д. (процедура проводится на основе показателя ССВ рабочего места); оценка достаточности мощности службы технической поддержки — сопоставления затрат на техническую поддержку и потерь от оплачиваемых простоев пользователей; сопоставление альтернативных проектов информационных систем — сопоставления ССВ рассматриваемых систем; выбор между разработкой и закупкой, обычно в отношении программного обеспечения; принятие решения о полном или частичном аутсорсинге эксплуатации ИС (модель ССВ позволяет сопоставить расценки поставщика услуг аутсорсинга с ССВ собственной информационной службы предприятия); бюджетирование ИС — позволяет на основании портфеля проектов по развитию ИС спрогнозировать эксплуатационные затраты на информационную инфраструктуру предприятия.

Техника бюджетирования, принятая в настоящее время российскими предприятиями, часто ориентирована на учет расходов на закупки и услуги сторонних организаций. Расходы на персонал, в частности персонал ИнфСл, в таком случае учитываются единой строкой «Фонд заработной платы». В результате трудозатраты на поддержку пользователей, администрирование сетей, а также на управление ИС в бюджете не выделяются. Тем более не учитываются потери от простоя пользователей, самоподдержки и взаимоподдержки. В российских бюджетах часто не выделяются и затраты на поддержку и администрирование, что приводит к экономии затрат на закупке ПО.

Типичный пример такого рода — широкое применение «пиратского» ПО российскими предприятиями. Снижению затрат на ПО в данном случае сопутствуют: повышение затрат на техническую поддержку со стороны ИнфСл в связи с отсутствием документации и сервиса производителя; повышение затрат на простои, самоподдержку и взаимоподдержку пользователей; повышенные риски предприятия, связанные с незаконным характером использования нелегального программного обеспечения.

Аналогичный пример — предпочтение российскими предприятиями собственных разработок покупному программному обеспечению. В данном случае ошибочное решение может быть принято вследствие игнорирования затрат на управление проектом, техническую поддержку и оплаченные простои пользователей. Такое решение обычно не рассматривается как заведомо ошибочное, однако неполный учет затрат способствует принятию ошибочных решений в данной области.

Особую проблему управления ССВ для российских предприятий представляет недостаток внешних (отраслевых и народнохозяйственных) статистических данных. Без этих данных, например, во многом теряет смысл факторный анализ ССВ. Руководитель ИнфСл российского предприятия может рассчитать абсолютную величину ССВ и количественные оценки факторов, ее определяющих. Однако основной вопрос учета затрат — «много или мало» — обычно решается путем сопоставления с данными конкурентов или иных сопоставимых предприятий. И именно здесь отсутствие статистики становится принципиальной проблемой. Отличия структуры ССВ российских и зарубежных предприятий:

• Различия бизнес-процессов российских и западных предприятий, вследствие чего повышаются затраты на внедрение и эксплуатацию западных информационных систем;
• Повышенная стоимость телекоммуникационных услуг вследствие значительных расстояний и низкого уровня телефонизации;
• Широкое использование нелегального ПО, в связи с чем снижаются затраты на приобретение ПО, но увеличиваются расходы службы поддержки, а также потери и затраты, связанные с простоем пользователей, самоподдержкой и взаимоподдержкой.

Таким образом, структура ССВ российского предприятия существенно отлична от западной. Эти различия не позволяют вполне полагаться на статистические данные предприятий других стран. В результате построение модели сложности требует сбора специфичных для России статистических данных.

8. Функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС)  -  метод  определения  стоимости  и других характеристик  изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и  ресурсов,  задействованных  в  производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества. Метод ФСА разработан  как "операционно-ориентированная" альтернатива  традиционным  финансовым  подходам. В частности в  отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

• предоставляет  информацию  в  форме, понятной  для  персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
• распределяет накладные  расходы  в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость.

В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-модели для    совершенствования деятельности предприятий - достичь   улучшений  в  работе предприятий по  показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения. При этом данная информация, особенно взаимосвязи отдельных ее элементов для лиц, принимающих решения являются, как правило, неожиданными. Полученная информация позволяет обосновывать и принимать решения в процессе применения таких методов совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как:

• «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;
• глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);
• непрерывное улучшение (Kaizen);
• реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Как правило ФСА-информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей,  характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии. Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций  по   увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества. Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на предприятии. Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода  можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

• сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;
• выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем;
• сократить время, необходимое для выполнения функций;
• устранить ненужные функции;
• организовать совместное использование всех возможных функций;
• перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Кроме того, повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами  бизнес-процессов. В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги. Одним из направлений использования ФСА-метода является формирование на предприятии системы   бюджетов. При формировании системы бюджетов используется ФСА-модель для определения объема и стоимости работ, а также потребностей в ресурсах.

В этом случае полученная ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Все это позволяет сформировать реалистическую систему бюджетов. Развитием ФCА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ABM ). ФСУ - это метод, который включает управление затратами на основе применения более точного отнесения затрат на процессы, процедуры, функции и продукцию. Совместное применение ФСА/ФСУ-методов позволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими.

Построение функционально-стоимостных моделей осуществляется на основе применения методологической и технологической взаимосвязи между IDEF0- и ФСА-моделями.

18. Финансовое планирование

Финансовое планирование - это процесс разработки системы финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии предприятия в предстоящем периоде. Исходными предпосылками финансового планирования на предприятии являются:

• финансовая стратегия предприятия и система целевых финансовых нормативов, установленных на предстоящий период;
• финансовая политика по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия;
• планируемые объемы операционной и инвестиционной деятельности предприятия;
• показатели, характеризующие развитие финансового рынка в разрезе отдельных его сегментов;
• результаты финансового анализа за предшествующий период и оценка финансового состояния предприятия на начало планового периода.

В практике финансового планирования применяются следующие методы:

1. Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности и тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, а также внутренние резервы предприятия.

2. Нормативный метод. Сущность нормативного метода заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках. Такими нормативами являются:

• ставки налогов и сборов,
• нормы амортизационных отчислений.

3. Метод балансовых расчетов. Использование метода балансовых расчетов для определения будущей потребности в финансовых средствах на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату и в перспективе. Большое внимание должно быть уделено выбору даты, то есть она должна соответствовать периоду нормальной эксплуатации предприятия.

4. Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов. Теория прогноза денежных потоков основывается на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и бюджетировании всех издержек и расходов. Этот метод дает более объемную информацию, чем метод балансовой сметы.

5. Метод многовариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать из них оптимальный. При этом критерии выбора могут задаваться различные. Например, в одном варианте может быть заложен продолжающийся спад производства, инфляция и слабость национальной валюты; в другом же случае может быть заложен рост процентных ставок, замедление темпа роста экономики, снижение цен на продукцию.

6. Экономико-математическое моделирование позволяет количественно выразить взаимосвязь между финансовыми показателями и основными факторами, которые их определяют

Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:

1. Перспективное финансовое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности.;

2. Система текущего планирования финансовой деятельности предприятия основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые дают возможность предприятию определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала предприятия на конец планируемого периода.

Результатом текущего финансового планирования является разработка трех основных документов:

• плана движения денежных средств;
• плана отчета о прибылях и убытках;
• плана бухгалтерского баланса.

Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения предприятия на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году, с разбивкой по кварталам, так как такая периодизация соответствует законодательным требованиям к отчетности.

3. В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:

• организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия;
• формирование информационной базы о движении денежных потоков и оттоков;
• ежедневный учет изменений в информационной базе;
• анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по их преодолению;
• расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временной "нестыковки" денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств;
• расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств предприятия;
• анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств предприятия.

Для того чтобы он был реальным, его составители должны следить за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана.