Бережливое производство
Вопросы
- Стратегия и цели развития компании. Стратегия организации — это план действий, которого придерживается компания для достижения цели. У больших компаний обычно есть несколько стратегий. Стратегию обычно составляют на длительный срок и меняют, если что-то пошло не так. Чаще всего стратегию организации составляют для таких целей:
- Понять, какие задачи ставить перед каждым направлением бизнеса.
- Определить нужные ресурсы. Например, финансовые.
- Оценить риски и понять, как их можно преодолеть.
Иногда стратегию компании запрашивают инвесторы, чтобы понять, как компания планирует развиваться. А иногда даже сами ее утверждают. Стратегию могут составлять:
- собственник;
- сотрудники;
- специализированное агентство.
Чтобы разработать стратегию компании, нужно: изучить спрос и конкурентов; изучить целевую аудиторию; сформулировать уникальное торговое предложение; определить способы продвижения бизнеса; определить стратегическую цель; сформулировать и описать стратегию.
Цель – желаемое состояние отдельных параметров организации, на достижение которых направлена её деятельность. Выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Требованию к установлению целей:
- достижимость
- гибкость (возможность корректировки)
- измеримость (возможность количественного измерения)
- конкретность
- совместимость
- приемлемость для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации.
- История возникновения систем бережливого производства. Первым человеком, который по-настоящему сформировал массовое производство, был Генри Форд. В Хайленд-Парке, Мичиган, в 1913 году он начал первые опыты по использованию сборочного конвейера при производстве сложных изделий. Это время можно считать полноценным началом истории бережливого производства. Форд выстраивал этапы производства в последовательности процесса, по возможности, применяя специальные машины и датчики go / no-go (пуск/стоп). Что позволяло изготовить и собрать компоненты, идущие в автомобиль, всего за несколько минут и доставить идеально подходящие компоненты непосредственно на линию. После выделения операций была проведена их стандартизация, что позволило значительно улучшить качество. В России, с точки зрения теоретической подготовки и исследований, все было великолепно. В период Форда, А. К. Гастев (1882—1939) в СССР разработал и воплотил систему Научной Организации Труда (НОТ). В её основе лежали похожие идеи. Концепция и идеи бережливого производства, в то время, опережали эпоху и не были взяты во внимание деловым сообществом. В 1955 году был создан Научно-исследовательский институт труда — НИИ труда. Задачами которого стали исследования по организации, нормированию, оплате и условиям труда. Что же касается Бережливого производства, то Первый Российский Форум «Бережливое производство для России» проходил 6-7 июня 2006 года в Екатеринбурге. Подобные методы и инструменты применялись и ранее, но в большинстве своем используется только 5S и то очень редко. Компаниями «передовиками» в области внедрения Бережливого производства, как и во всем мире, служат автогиганты – Горьковский автомобильный завод, Волжский автомобильный завод, КАМАЗ. В числе других организаций, применявших принципы бережливого производства одними из первых: Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северосталь-авто, Тутаевский моторный завод.
- Ретроспективный анализ бережливого производства. Бережливое производство – это методология организации производства, разработанная японским инженером и промышленником Тайити Оно в середине XX века. Эта методология основывается на принципах эффективного использования ресурсов и минимизации потерь. Основная идея бережливого производства заключается в том, чтобы создать систему, в которой каждая операция и каждый ресурс используются максимально эффективно. Для этого необходимо устранить все виды потерь, которые могут возникнуть в процессе производства. Одним из ключевых принципов бережливого производства является принцип «джуст-ин-тайм» (just-in-time). Согласно этому принципу, производство должно быть организовано таким образом, чтобы не было никаких запасов и незавершенных работ. Товары производятся и доставляются только в тот момент, когда они реально нужны. Другой важный принцип бережливого производства – это принцип «джидока» (jidoka), который означает автоматическую остановку производства в случае обнаружения какой-либо неисправности или проблемы. Также в рамках бережливого производства широко применяются методы непрерывного улучшения процессов (kaizen). Суть этого метода заключается в том, чтобы постоянно искать и внедрять новые способы повышения эффективности и качества производства. Бережливое производство позволяет снизить затраты на производство и увеличить прибыль компании. Эта методология также способствует повышению качества продукции и снижению числа брака. Бережливое производство помогает сократить время производственного цикла и сделать процесс производства более гибким. Однако внедрение бережливого производства требует серьезных изменений в организации производства и управлении компанией. Бережливое производство не является универсальным решением для всех компаний и отраслей. Его эффективность может зависеть от множества факторов, таких как размер компании, специфика производства и т.д.
- Бережливое производство в рамках других моделей повышения эффективности. Первым шагом построения бережливого производства должна стать система 5S, представляющая собой постоянный поиск способов организации рабочих мест и поддержания на них частоты и порядка. Следующим шагом создания бережливого производства является внедрение системы TPM. Цель системы – это совершенствование деятельности компании за счет повышения эффективности оборудования, процессов производства, а также улучшения качества продукции и повышения производственной безопасности. Эффективное функционирование этих систем должно стать мощным толчком к дальнейшему внедрению более сложных инструментов, таких как, JIT (точно вовремя), SMED (быстрые переналадки), защита от ошибок и т.д. На очереди – бережливая логистика. Появляется необходимость анализа всего потока создания ценностей, а в следствии проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности производства. В последние годы система 5S получила широкую известность на российских предприятиях, таких как, НПО «Барс» (Челябинск), ОАО «УАЗ», ОАО «ГАЗ» и др. Предприняты попытки модернизации этой системы с учетом принципов научной организации труда и практики улучшения качества. Новая система, вобравшая в себя элементы системы 5S и адаптированная к отечественным условиям производства, получила название «Упорядочение». Результатом внедрения системы 5S или системы «Упорядочение» должна стать новая атмосфера в коллективе фирмы: исключение из производства всего лишнего, ненужного; наведение порядка; бережное отношение к здоровью и жизни друг друга; поддержание и сохранение работоспособного состояния оборудования – все это позволяет людям проявлять свои лучшие качества, создавать обстановку доброжелательного отношения друг к другу, формировать позитивный настрой не только на работе, но и в жизни.
- Создание базовых условий для реализации модели бережливого производства. Для совершенствования процессов как стратегии освоения бережливого производства широко применяется такой инструмент, как недельный практический семинар по кайдзен. Практические семинары по кайдзен обычно нацелены на локальные улучшения отдельного процесса. Практический семинар по кайдзен обычно заканчивается составлением перечня дальнейших мероприятий (домашнего задания). Программы шести сигм, которые применяются для совершенствования процесса, имеют примерно те же преимущества и недостатки, что и практические семинары по кайдзен. Обычно проект шести сигм имеет большую продолжительность (например, несколько месяцев), его возглавляют обученные «черные пояса», а сама работа в значительной мере опирается на статистические методы и измерения. Метод шести сигм возник как развитие всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), однако сторонники шести сигм утверждают, что шесть сигм дополнены ориентацией на итоговые финансовые результаты. Считается, что проект шести сигм должен сэкономить для компании несколько сотен тысяч долларов. Многие компании действительно отслеживают экономию от проектов шести сигм и даже сообщают эти цифры аналитикам фондовой биржи. Обучите тысячу человек выполнять проекты в двести тысяч долларов, и вы в два счета добьетесь колоссальной экономии. Хотя в проектах шести сигм используют статистические инструменты, которые могут быть весьма эффективны в умелых руках и в нужный момент, в целом метод имеет ряд серьезных недостатков. Такой подход — найти, измерить, проанализировать и исправить положение, чтобы сэкономить деньги, — часто ведет к локальному кайдзен и порой серьезно противоречит принципам бережливого производства. Метод «стратегии управления процессами + шесть сигм» обещает взять из обеих систем все самое лучшее, однако «бережливая» составляющая нередко интерпретируется узко и сводится к техническим инструментам.
- Организация внедрения модели бережливого производства на предприятии. Общая суть внедрения концепции бережливого производства заключается в следующем. Формируется проект по запуску бережливого производства на предприятии. Для участия в таком проекте формируется команда высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт работы в Lean. После начала работ по проекту анализируется текущее состояние производства, выявляются не добавляющие ценность процессы и формируется видение будущего бережливого предприятия. После основных этапов подготовки проекта по переходу на бережливое производство, постепенно выполняются мероприятия по устранению потерь, созданию потока, формированию необходимых знаний у сотрудников, анализ и оценка полученных результатов, а также поддержание этих результатов и стандартизация полученных знаний. Независимо от масштабов предприятия внедрение бережливого производства рекомендуется начинать с конкретного процесса на предприятии, постепенно двигаясь вверх к масштабам расширенного предприятия. Пошаговый план внедрения бережливого производства:
- Совершенствование процесса
- Разработка карты потока создания ценности
- Стабилизация процесса
- Связанный поток
- Стандартизация
- Выравнивание
- Решение проблем
Начальные этапы процесса, например, разработка продукции оказывают на производство эффект мультипликатора, который в значительной мере превосходит инвестиции в разработку.
7. Принципы бережливого производства. Бережливое производство опирается на пять фундаментальных принципов, которые направлены на создание ценности для клиента и устранение потерь. Понимание и применение этих принципов может радикально трансформировать ваш бизнес, повысив его эффективность и конкурентоспособность.
1. Определение ценности с точки зрения клиента. Все начинается с понимания того, что важно вашему клиенту. Какие проблемы клиенты пытаются решить с помощью вашего продукта? Какие функции они находят наиболее полезными? Ответы на эти вопросы помогут определить, что именно создает ценность для вашего клиента. Например, если вы владелец интернет-магазина электроники, ценностью для вашего клиента может быть быстрая доставка, гарантийное обслуживание, возможность возврата товара, качественная поддержка и консультация перед покупкой.
2. Выявление и устранение потерь. Потери – это все, что не добавляет ценности с точки зрения клиента. Это может быть избыточное производство, ожидание, ненужные перемещения, избыточные запасы и так далее. Ваша задача - анализировать все бизнес-процессы и устранять действия, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности.
3. Создание потока. После устранения потерь важно обеспечить плавный и непрерывный поток работы. Это означает, что ваш продукт или услуга должны двигаться от начального этапа к клиенту без остановок и задержек.
4. Внедрение системы канбан. Этот принцип заключается в производстве товара только по факту спроса, что помогает избежать перепроизводства и избыточных запасов. Система канбан позволяет сократить затраты и освободить ресурсы.
5. Стремление к совершенству. Бережливое производство – это постоянное стремление к улучшению. Это означает регулярный анализ результатов, обучение персонала, постоянное устранение недостатков и проблем.
- Виды потерь при реализации бережливого производстваТри М бережливого производства. “Три М” в Lean-производстве относятся к трём основным типам потерь, которые необходимо минимизировать или устранять полностью. Созвучные термины они унаследовали из японского прошлого, однако на практике — все три “М”, не смотря на экзотическое звучание, можно найти на абсолютно любом российском производстве (в той или иной степени):
- Mura (Мура) — Неравномерность относится к неравномерности или избыточной вариативности в производственных процессах.
- Muri (Мури) — Перегрузка – потери, связанные с чрезмерной нагрузкой на рабочих или оборудование.
- Muda (Муда) — Потери – включает в себя 7 видов потерь — все, что не добавляет ценности к продукту с точки зрения клиента.
Избавление от Muda, Mura и Muri помогает оптимизировать производственные процессы, улучшить качество продукции и удовлетворить потребности клиентов.
И хотя все они требуют индивидуальных решений, третья М — “классические” потери — представляет наибольшую угрозу эффективности предприятия. Специфических терминов и отдельных названий для 7 наиболее опасных для ценности видов потерь не существует. Это предельно простые и понятные явления:
- Перепроизводство;
- Ожидание;
- Транспортировка;
- Избыточная обработка;
- Избыток запасов;
- Брак;
- Лишние движения.
Сегодня, спустя почти 100 лет, чаще всего добавляют еще один вид: неиспользование творческого потенциала сотрудников.
9. Инструменты бережливого производства. Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:
1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)
2. Вытягивающее поточное производство
3. Канбан
4. Кайдзен — непрерывное совершенствование
5. Система 5С — технология создания эффективного рабочего места
6. Система SMED — Быстрая переналадка оборудования
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием
8. Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)
9. Визуализация
10. U-образные ячейки.
Множество инструментов Лин-технологий основаны на визуализации, поэтому вынесены их в отдельный кластер:
1 Доска визуализации, графики, таблицы
2 Визуальные элементы нематериальной стимуляции
3 Визуализация в системе 5 С
4 Визуализация в работе с пространством (Спагетти)
5 Визуализация в работе со временем (Хронометраж)
6 Визуализация в работе с процессами (Исикава, картирование, Анбан).
К инструментам можно отнести методы Бережливого Производства: хосин канри – стратегия изменений (стратегия-тактика-операция); оптимизация процессов по методике DMAIC; цикл Деминга (Планируй Делай Проверяй Воздействуй); «Умные» цели; SMED – смысл в быстрой переналадке оборудования (цель - меньше 10 минут); ТРМ – смысл в обеспечении бесперебойности работы оборудования по определенным критериям; ОЕЕ – оценка общей эффективности оборудования; анализ шагов процесса применяется на этапе анализа после построения карты процесса; мозговой штурм – мероприятие по генерации идей за короткое время и др.
- Система кайдзен построение производственного потока на рабочем участке. Кайдзен – это японская философия или практика, цель который состоит в постоянном улучшении производственных процессов, оптимизации управления, работе над всеми аспектами жизни сотрудников. Считается, что по рабочему месту человека можно судить о его мыслительных способностях, причем последние непосредственно сказываются на эффективности труда. В системе кайдзен существует пять правил организации рабочего времени и пространства:
1. Seiri. то есть аккуратность.
2. Seiton. или порядок, в соответствии с которым работник должен грамотно и четко распределять инструменты на рабочем месте.
3. Seiso. или чистота. Рабочее место должно всегда быть чистым.
4. Seiketsu. или стандартизация.
5. Shitsuke. то есть дисциплина.
Основные принципы системы кайдзен: фокус на клиентах, постоянные изменения, умение признавать проблемы, создание рабочих команд, управление проектами посредством межфункциональных команд, создание «поддерживающих взаимоотношений», развитие по горизонтали, развитие самодисциплины, самосовершенствование, делегирование полномочий каждому сотруднику, управление, устранение факторов, вызывающих проблемы, и предотвращение рецидивов, стремление встроить качество в процесс на самых ранних этапах работы, стандартизация. 5 элементов системы Кайдзен:
- командная работа.
- персональная дисциплина
- формирование необходимого морального состояния
- кружки качества, которые считаются одной из обязательных составляющих концепции
- возможность специалистов, вне зависимости от их ранга, предлагать способы улучшения процессов в компании.
- Система упорядочения /5s". Система 5S представляет собой метод организации рабочей среды, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру и сохраняя время. Свое название система 5S получила оттого, что используются пять терминов японского языка, начинающиеся с буквы S:
- Seiri – сортировка
- Seiton – упорядочение
- Seiso – очищение
- Seiketsu – стандартизация
- Shitsuke – дисциплина.
Упорядочение – означает расположение предметов в порядке, наилучшим образом отвечающем требованиям безопасности, качества и эффективности работы. Нельзя оставлять вещи на полу, в коридорах или там, откуда они могут упасть. Часто употребляемые предметы располагают ближе к себе, легкие вещи ставят на верхних полках, тяжелые – на уровне поясницы. Упорядочение также означает найти «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне и обозначить его, чтобы другая смена также поддерживала общий порядок, чтобы не тратить время на поиски. Полезно применять специальные стеллажи с обозначением контуров предметов, которые там должны находиться. На полу целесообразно сделать разметку для крупных предметов. В России часто систему 5S называют термином «упорядочение». Очищение имеет целью создание благоприятной рабочей среды. Достигается это за счет ликвидации источников пыли и грязи, соблюдения чистоты. Необходимо обращать внимание на скользкий пол, на места утечки масла, надорванные шланги, отпечатки рук на оборудовании
Система «Упорядочение» как и «5S» позволяет практически без капитальных затрат не только повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать условия для реализации сложных и дорогостоящих инноваций.
- Система менеджмента качества. Система менеджмента качества (расшифровка СМК) – это организационная структура и все разработки, ресурсы и операции, которые нужны для осуществления руководства качеством продукции, является частью глобальной системы управления предприятием. СМК необходима для улучшения качества работы, повышения конкурентоспособности компании на национальном и международном рынках. Существуют два вида систем СМК организации – универсальные и отраслевые. Универсальные СМК могут использоваться всеми предприятиями, вне зависимости от величины компании, вида деятельности, места расположения. Отраслевые системы разрабатываются под определенный вид деятельности. Система менеджмента качества на предприятии функционирует следующим образом:
- Описываются и дорабатываются все элементы системы, в первую очередь процессы.
- Основной упор делается на удовлетворенность или неудовлетворенность потребителя.
- Весь персонал занимается улучшением СМК, внедренной на предприятии.
- Создается прозрачная и несложная система управления предприятия, непосредственно связанная с основной стратегией компании.
- Улучшение качества ведет к непрерывному совершенствованию самой СМК и всех сопутствующих процессов.
Предприятие проводит регулярную самооценку, а также внутренний и сторонний аудит. Составные части менеджмента качества:
- Бизнес-процессы.
- Политика и цели компании или отельного подразделения, их соответствие ожиданиям внешних и внутренних потребителей.
- Выделение ресурсов и их распределение между ответственными лицами.
- Создание и внедрение методик измерения результативности и эффективности процессов по KPI.
- Система точно вовремя JIT. Система «точно-в-срок» (Just-In-Time) — широко распространенная в мире логистическая концепция, которая является неотъемлемой составляющей бережливого производства. Она направлена на создание сбалансированной производственной системы с плавным и быстрым материальным потоком, которая может эффективно функционировать при минимальном уровне запасов. Сущность этой логистической системы заключается в следующих правилах:
- Производство продукции начинается только тогда, когда на нее появляется спрос, поэтому готовые изделия не хранятся на складах, а сразу отгружаются покупателям.
- Во время каждой операции изготавливается только то, что требуется для последующей стадии производства, и только тогда, когда поступает сигнал о потребности в соответствующих заготовках.
- Сырье и материалы подаются на участки только в нужное время и в том количестве, в котором это требуется для производственного цикла. Благодаря точному расчету времени и объема поставок от поставщиков, сырье и материалы подаются на производственную линию, минуя склад.
Цели подхода «точно-в-срок» — избавить предприятия от любых ненужных расходов, эффективно использовать его производственный потенциал и обеспечить потребителю качественную продукцию. Концепция предполагает сведение запасов к нулю и повышение эффективности за счет устранения отклонений, вызывающих потери. К ним относятся:
- Дефекты.
- Лишние операции.
- Переналадки.
- Время ожидания.
Подход «точно-в-срок» базируется на трех основных принципах: вытягивающее производство, непрерывно-поточное производство, время такта.
- Система общего производительного обслуживания оборудования ТРМ. Всеобщее обслуживание оборудования TPM — это система, основанная на комплексном подходе к уходу за производственным оборудованием, непрерывном улучшении процессов технического обслуживания и планово-предупредительного ремонта. Основные отличия системы общего производительного обслуживания оборудования TPM от других концепций:
- Всеобщая ответственность
- Обслуживание по реальному состоянию
- Предупреждение поломок.
Главная задача ТРМ — устранение потерь, снижающих эффективность производственной деятельности. К ним относятся:
- незапланированные остановки, которые возникают в результате сбоев в работе оборудования, отказов, незапланированного обслуживания и т.д.;
- настройки и переналадки, отнимающие рабочее время, в течение которого должны была изготавливаться продукция;
- снижение производительности, вызванное снижением скорости его работы;
- производственный брак, обусловленный неправильными настройками или неисправностями;
- повышение доли выхода негодной продукции, которая образуется при первом запуске после переналадки.
В системе ТРМ все преобразования начинаются с организации рабочих мест согласно правилам пяти «С», которые включают:
- Сортировку
- Соблюдение порядка
- Содержание в чистоте
- Стандартизацию
- Совершенствование.
- Основные проблемы внедрения моделей бережливого производства.
- Отсутствие понимания и поддержки руководства. Внедрение моделей бережливого производства требует изменения устоявшихся процессов и подходов к производству. Однако, без понимания и поддержки руководства, реализация этих изменений может стать сложной задачей. Руководство должно осознать выгоды и преимущества бережливого производства и активно поддерживать инициативы в этом направлении.
- Недостаток квалифицированных специалистов. Внедрение моделей бережливого производства требует наличия специалистов, обладающих знаниями и опытом в данной области. Однако, на рынке труда может быть недостаток таких специалистов, что затрудняет процесс внедрения. Предприятия могут столкнуться с необходимостью обучать своих сотрудников или привлекать внешних экспертов.
- Финансовые затраты. Внедрение моделей бережливого производства может потребовать значительных финансовых вложений. Необходимо провести аудит текущих процессов, осуществить внедрение новых технологий и оборудования, обучить сотрудников. Все это требует дополнительных расходов, которые могут быть непосильными.
- Сопротивление сотрудников. Внедрение моделей бережливого производства может вызвать сопротивление со стороны сотрудников, особенно если изменения затрагивают их рабочие места или требуют изменения привычных способов работы. Необходимо проводить обучение и информационную работу с сотрудниками, чтобы они понимали выгоды и преимущества новых подходов.
- Сложность измерения эффективности. Одной из основных задач бережливого производства является улучшение эффективности процессов. Однако, измерение этой эффективности может быть сложной задачей. Необходимо разработать систему показателей и метрик, которые позволят оценить результаты внедрения и определить, насколько успешно были реализованы изменения.
- Проектирование работ по внедрению систем бережливого производства.
Алгоритм внедрения по Джеймсу Вумеку: выбрать «проводника перемен»; организовать обучение; выявить или создать кризис; начинать с малого и не увлекаться стратегическими вопросами; картирование потоков создания ценности; старт работы по ключевым направлениям; стремление к быстрым результатам; запуск системы кайдзен. Алгоритм внедрения по Деннису Хоббсу:
Шаг 1. Цель: Сформулировать цели проекта и целевые показатели будущего производства.
Шаг 2. Цель: Задокументировать все производственные процессы.
Шаг 3. Цель: Завершить все действия по сбору информации
Шаг 4. Цель: Разработать бумажный макет бережливой линии на основании рассчитанного количества ресурсов.
Шаг 5. Цель: ввести линию в эксплуатацию.
Шаг 6. Цель: проверить работу линии и оценить ее соответствие методам Канбан.
В методике Тайити Оно основные акценты сделаны на следующие понятия:
- Производственный поток
- Оптимизация производственной линии
- Автономизация
- Усовершенствование
- Развитие сотрудников.
Майкл Вейдер является автором нескольких ключевых работ о бережливом производстве и одним из первых зарубежных специалистов, осуществляющих деятельность на территории РФ.
1 этап: Оценка текущего состояния организации.
2 этап: Внедрение системы 5S в наиболее неэффективном процессе.
3 этап: Картирование потока создания ценности.
4 этап: Применение философии постоянных улучшений.
- Управление текущим производственным процессом на участке.
1 Планирование работы участка (система электронного документооборота),
2 Формирование и организация выполнения сменных заданий (распределение работы, расстановка персонала)
3 Контроль выполнения сменного задания по номенклатуре и количеству
4 Взаимодействие с поставщиками заготовок, сырья, материалов
5 Передача продукции подразделению-заказчику (сдача готовой продукции участка)
6 Взаимодействие с обслуживающими подразделениями (логистикой, технической поддержкой, обеспечением энергоресурсами, средствами связи, информационными технологиями и т.д.)
7 Система отчетности производственного участка
8 Дополнительно (по конкретному участку, где будут выполняться практические задания):
- выпускаемая продукция,
- технология,
- особенности оборудования,
- требования к качеству,
- безопасность труда.
- Управление персоналом участка.
1 Основы социологи управления производственным коллективом
2 Анализ формальной и неформальной структуры коллектива
3 Коммуникации в производственном коллективе
4 Мотивация персонала, доверие и требовательность
5 Оплата и стимулирование труда. Расчет заработной платы, премиальных выплат
6 Разрешение конфликтных ситуаций
7 Учет в работе мастера профессионально-квалификационных и личностных характеристик сотрудников
8 Реализация задач развития коллектива, проведение учебно-тренинговых занятий.
- Бережливая внутрипроизводственная логистика. Бережливая логистика является концепцией управления, которая с помощью специальных методов и инструментов устраняет потери в системе управления потоками ценностей, что позволяет снизить затраты предприятия с одной стороны, а с другой стороны добиться максимального удовлетворения потребителей. То есть основой формирования концепции бережливого производства является создание цепочки ценностей для конкретного предприятия, а затем оптимизация данной цепочки за счет выявления и устранения лишних потерь. Для того, чтобы выявить лишние затраты нужно создать карту потока ценностей, определить на его основе лишние затраты, а потом организовать производство по принципу вытягивания — на следующий этап подается столько затрат, сколько необходимо для производства. То есть производится столько продукции, сколько нужно заказчику. Критериями оптимизации функционирования внутрипроизводственных логистических систем обычно являются минимальная себестоимость продукции и минимальная длительность производственного периода при обеспечении заданного уровня качества готовой продукции.
Таким образом, использование концепции бережливого производства позволяет оптимизировать производственную логистику за счет постоянных улучшений, устранения излишних затрат, рационализации рабочего места и операций, проведения быстрой переналадки оборудования, организации эффективной его профилактики, поставки материалов в точно необходимом количестве. Приведенные инструменты бережливого производства являются наиболее часто используемыми и широко известными.
- Личная эффективность труда менеджера – это такое поведение, при котором затрачивается минимальное количество ресурсов на достижение адекватной цели. На первом уровне менеджер работает, чтобы соответствовать стандартам: вся его работа направлена на то, чтобы гарантировать, что критерии качества учитываются в работе. А если необходимо, то будут предприняты корректирующее действия. На втором уровне менеджер стремится превысить ожидания: здесь он работает, чтобы превзойти существующие цели и стандарты. Третий уровень уже непосредственно связан с повышением эффективности исполнения: менеджер делает необходимые изменения в методах работы или операциях, чтобы улучшить работу и достичь своевременных результатов в пределах бюджета, ставит перед собой трудные цели, ищет технологии, гарантирующие оптимальное сочетание действий и ресурсов, которые приведут к необходимым результатам. Четвертый уровень личной эффективности – улучшение результатов. Здесь менеджер улучшает и реализует методы оценки. Он анализирует информацию о работе так, чтобы расставить приоритеты и рассчитать возможные риски с целью улучшения продаж и обслуживания клиентов. Классный менеджер предсказывает появляющиеся проблемы и управляет связанными с ними рисками.
Первый шаг в развитии личной эффективности – цели личного успеха менеджера. Второй этап личной эффективности – от плана личного развития к бизнес-планированию личных результатов. Третий шаг личной эффективности менеджера – нужны еще ресурсы. Четвертый шаг личной эффективности менеджера – осознавать свои ценности. Пятый шаг личной эффективности менеджера – роли, маски, личные сценарии жизни. Шестой шаг личной эффективности менеджера – развитие специфических способностей и навыков. Седьмая, высшая ступень личной эффективности – это осознание своего мировоззрения и взаимосвязей этапов личной эффективности друг с другом.