Управление изменениями как фактор оптимизации деятельности организации в конкурентной среде
Кейс №1.
«Управление изменениями как фактор оптимизации деятельности организации в конкурентной среде»
Задача 1. Предложите концептуальные идеи политики трансформации организационной культуры организации в соответствии с новыми изменениями.
Способы изменения корпоративной культуры – это варианты действий, обеспечивающих преобразования моделей поведения, приобретенных организацией в процессе внутренней интеграции и адаптации к внешней среде.
В составе корпоративной культуры выделяют следующие значимые компоненты:
- система лидерства,
- система коммуникации,
- стили разрешения конфликтов,
- специфика межнациональных и гендерных взаимоотношений,
- положение в организации индивидов,
- принятая символика, ритуалы, лозунги.
Корпоративная культура задает общие рамки поведения для всех членов организации. Она может рассматриваться как стратегический инструмент, который позволяет ориентировать на достижение общих целей отдельных сотрудников и целые подразделения, облегчать коммуникации и мобилизовать инициативу работников.
Корпоративная культура – это стабильный элемент организации, обладающий «цементирующими» свойствами. Но и она может претерпевать изменения:
- корпоративная культура подвержена естественным эволюционным изменениям под действием происходящих во внешней среде процессов,
- корпоративную культуру могут изменить сознательные действия руководителей или других влиятельных групп.
Процесс целенаправленного изменения корпоративной культуры отличается трудоемкостью и сложностью; для его успешного осуществления необходимы незаурядные лидерские качества, настойчивость, терпение, стратегическое мышление.
Таким образом, одной из ключевых проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и, соответственно, вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.
Методы и этапы изменения корпоративной культуры. Для изменения корпоративной культуры могут использоваться методы, подобные методам ее поддержания:
- изменение объекта и предмета внимания менеджеров,
- изменение стилей управления конфликтами и кризисами,
- изменение фокуса в учебных программах и программах развития,
- смещение акцентов кадровой политики,
- изменение критериев мотивации и стимулирования,
- обновление организационной обрядности и символики.
Осуществление изменений предваряется подготовительным этапом, на котором необходимо:
- осознать потребность в изменениях. Часто необходимость изменения связана с воздействием внешних факторов, влияющих на организацию,
- определить уровни, затрагиваемые изменением (организационный, отделенческий, групповой и индивидуальный) и оценить степень сложности реализации запланированного изменения,
- определить силы, оказывающие содействующее и сдерживающее влияние на организационные изменения,
- определить ожидания относительно степени сопротивления, возможные причины возникновения сопротивления и способы его преодоления,
- выбрать подходящую стратегию изменения, позволяющую эффективно управлять изменениями.
После того, как подготовительная стадия будет успешно завершена, можно приступать собственно к изменениям. Основными этапами изменения являются:
- Размораживание. Главной проблемой этого этапа является определение и преодоление первоначального сопротивления. Требуется заставить сотрудников принять новую систему взглядов, новый образ мыслей, нужный для проведения изменений
- Изменения. На этом этапе собственно производятся изменения, требующие тщательного планирования
- Замораживание. Этот этап предназначен для обеспечения постоянства, стабильности проведенных изменений. Изменение должно получить официальное и неофициальное закрепление, заинтересованные люди должны его искренне принять. Только так изменение станет частью организационной культуры
- Оценка. Произвести оценку можно только при условии тщательного определения целей и четкого описания способов их достижения.
Связь изменений в корпоративной культуре и в поведении сотрудников. Между изменениями в поведении сотрудников и изменениями в корпоративной культуре есть связь. Она объясняется передачей культуры и обоснованием поведения. Для того, чтобы проанализировать эту зависимость, нужно проследить процессы в динамике:
- культура значительно меняется, а поведение остается без изменений (проблемы подготовки и способностей),
- никаких изменений не происходит,
- значительно меняется как поведение, так и культура,
- значительно меняется поведение, а культура остается неизменной (проблемы последовательности и приверженности).
В первом случае, когда культура меняется, а поведение нет, работники меняют свои отдельные ценности или верования, но из-за нехватки знаний, умений или навыков не меняют поведение.
Во втором случае организация в принципе статична, ничего не меняется.
В третьем случае изменения затрагивают как культуру, так и поведение. Речь идет о постоянных изменениях, когда люди искренне верят в новые ценности. Постоянность при этом формируется за счет того, что стороны процессов – культура и поведение – оказывают друг на друга взаимоусиливающее, поддерживающее влияние. Усиливается и внутреннее удовлетворение людей от реализации изменений.
В четвертом случае часть работников убеждена в скорых организационных изменениях, но они поддерживаются не всем коллективом. В зависимости от того, насколько влиятельна группа сторонников трансформации, изменения могут реально произойти или остаться фантазиями.
Противники изменений формально будут следовать новому курсу, но сохранят внутреннее несогласие, что помешает перевести изменения в базис организационной культуры.
Поведение, соответствующее условиям новой культуры, без последовательности и приверженности не закрепляется как привычка.
В любом случае, при работе по изменению корпоративной культуры необходимо помнить, прежде всего, о том, что ее носителями являются люди.
Задача 2. Предложите конкретные мероприятия для наполнения содержанием каждый этап управления изменениями в компании.
Этапы управления изменениями в организации
- Осознание необходимости в новых бизнес-процессах. На этом предварительном этапе руководство проводит внутренний анализ с целью определить, нуждается ли компания в изменениях. Привлекательность такого анализа заключается в том, что можно оперативно подготовиться ко всем изменениям, происходящим на рынке. Это позволяет избежать рисков извне. Чтобы идентифицировать проблему, используется два метода: предварительный прогноз или последующий анализ. В первом случае анализ происходит в тот момент, когда в компании появляются негативные сигналы. Во втором случае он осуществляется уже после того, как факт потери эффективности был установлен. Если показатели стали хуже, то это верный признак того, что внешняя среда оказала негативное влияние на работу, поэтому пора внести ряд изменений.
- Подготовка к изменениям. Второй этап также является подготовительном. Здесь руководство задает себе вопрос – есть ли у него все ресурсы, чтобы успешно внедрить изменения? Чтобы ответить на него с полной уверенностью, важно оценить следующие факторы:
- Насколько масштабными будут изменения. Будут ли они радикальными или их введут постепенно, сколько сотрудников они охватят и т. д.
- Готова ли организация к нововведениям. Здесь необходимо оценить, станут ли работники сопротивляться им, на основании информации о предыдущих изменениях и культуры предприятия в целом. Если одни сотрудники станут сопротивляться (и это абсолютно нормально), то другие, напротив, могут поддержать их.
- Квалификация сотрудников. Насколько компетентны в этом вопросе все участники бизнес-процессов, направленных на внедрение изменений. Если в них принимают участие посторонние лица или спонсоры, то их также необходимо учитывать. На основании этих данных выстраивается стратегия управления изменениями.
- Составление плана действий и его реализация.
Таких планов обычно бывает несколько, и все они касаются разных составляющих:
- Коммуникационный план. Его задача состоит в том, чтобы объяснить сотрудникам, какие изменения были внедрены в работу. Проводить этот процесс необходимо максимально доступно для их понимания. Важно обозначить причины возникновения изменений, а также последствия, которые ожидают компанию в случае, если они не будут реализованы успешно. Такой план мотивирует сотрудников на достижение результатов. Руководству необходимо озвучить, кого из них изменения затронут в большей степени, кого в меньшей и т. д.
- План для обучения сотрудников. В большинстве случаев управление изменениями подразумевает появление у штата новых функций или изменение их собственных. В этом случае необходимо позаботиться о том, чтобы сотрудники прошли обучение. Это в первую очередь необходимо для повышения их квалификации. Такой план может состоять из нескольких уровней: например, для тех, кто принадлежит к среднему или нижнему звену.
- Спонсорский план. Если во внедрении изменений принимают участие сторонние спонсоры, то их действия также должны быть регламентированы в плане. Это далеко не однократная поддержка. Она должна быть прозрачной и регулярной. Чтобы руководству было проще это отследить, составляется соответствующий план.
- План для устранения сопротивления. Такая реакция – это не исключение, а, скорее, правило. Нет ничего удивительного в том, что сотрудники могут воспротивиться изменениям. Чтобы оперативно справиться с ними, необходимо составить план, где будут прописаны все действия, направленные на борьбу с негативными последствиями.
- Расстановка приоритетов и утверждение изменений. Чтобы не допустить крупных материальных затрат, в управлении изменениями используется система приоритетов. Все они показывают степень важности внедрения различных нововведений, а также определяют, насколько срочно их нужно разрабатывать. Приоритеты бывают такими:
- Низкие приоритеты: желательно, но не обязательно вносить такое изменение. Его можно отложить на потом.
- Обычные приоритеты: никакой срочности нет, но тем не менее забывать о них не стоит. Высокие приоритеты: в организации существует проблема, устранить которую поможет конкретное изменение.
- Наивысшие приоритеты: такие изменения необходимо внедрить как можно быстрее, поскольку они оказывают самое сильное воздействие на всю структуру предприятия.
В зависимости от масштаба изменения могут быть крупными (например, использование на предприятии ERP-систем), средними (упрощение документооборота), мелкими (обучение сотрудников), незначительными (переезд).
Перед тем, как утверждать те или иные изменения, необходимо получить одобрение в соответствии с тремя показателями:
- финансирование: бизнес-процессы могут быть реализованы, поскольку компания не испытывает трудностей с выделением бюджета.
- технологии: изменения действительно нужны и реализовать их можно (нет негативных факторов).
- бизнес-одобрение: изменения одобрены руководством.
Оценить, будет ли внедрение изменений успешным, поможет формула оценки Jacobs:
C = A*B*D,
где: C – это вероятность успеха,
A – неудовлетворенность текущей ситуацией,
B – поставленные цели и задачи,
D – шаги для их выполнения.
- Закрепление изменений и их документирование. Управление изменениями входит в компетенцию руководителей – как высшего руководства, так и тех, кому делегированы их полномочия. Многие из них после успешной реализации забывают задокументировать этот процесс. Он является важным, несмотря на его рутинность. Изменения необходимо зафиксировать как в первоначальной заявке, так и после проведения всех действий, направленных на их реализацию. Преимущество здесь у автоматизированных процессов, благодаря которым документирование происходит совместно с другими операциями.
Управление изменениями подразумевает конечный результат. Достигается он через управление человеческими ресурсами. Главная задача – это повысить вероятность того, что в будущем компания придет к желаемому состоянию. Для этого используются различные техники (например, повышение квалификации персонала или создание системы мотивации), но сами по себе они не являются целью.