Мотивация трудовой деятельности
ЧОУ ВО «Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса»
Факультет подготовки магистров
Направление 38.04.03 «Управление персоналом»
(направление «Стратегическое управление персоналом»)
Задания для промежуточной аттестации
по дисциплине «Мотивация трудовой деятельности»
Выполнил: студент 1 курса заочной формы обучения с применением ДТ,
_________
Проверила:
______
Курск 2022
БИЛЕТ 24
1. Оценка эффективности системы стимулирования
1. Оценка эффективности системы стимулирования
Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.
1. Постановка цели и задач системы мотивации. Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:
1) привлечение и удержание работников;
2) повышение эффективности труда;
3) повышение исполнительской дисциплины.
Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временных затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.
2. Выбор показателей эффективности систем мотивации. Прямые показатели экономической эффективности. Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид: Эффективность = Результат / Затраты. Как правило, эффективность выражается в долях или процентах. Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.
Косвенные показатели экономической эффективности. Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:
- затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
- затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
- затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.
Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).
Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета
Показатель |
Формула расчета |
Производительность труда (ПТ) |
ПТ = Q / Чс.сп., где Q – объем работы; Чс.сп.– среднесписочная численность персонала |
Коэффициент опережения (Коп.) |
Коп.= Тп.т./ Тз.п., где Тп.т.– темпы роста производительности труда; Тз.п.– темпы роста заработной платы |
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (%з.п.) |
%з.п.= Фз.п./ С %з.п.= Фз.п./ З, где Фз.п.– фонд заработной платы, руб.; С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб. |
Зарплатоемкость (ЗЕ) |
ЗЕ = Фз.п./ В, где Фз.п.– фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб. |
Показатели социальной эффективности. По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда. В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности.
Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности
Группа показателей социальной эффективности |
Показатели социальной эффективности |
Удовлетворенность работников различными аспектами труда |
Удовлетворенность уровнем заработной платы. Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития. Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д. |
Текучесть кадров |
Текучесть кадров в целом по предприятию. Текучесть кадров в структурных подразделениях. |
Санитарно-гигиенические условия труда |
Температурный режим. Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д. |
Организационно-трудовые условия труда |
Уровень дисциплины труда. Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Удельный вес нормируемых операций. Уровень оснащенности рабочих мест. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. рациональность режимов труда и отдыха. Удельный вес творческих операций. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией. Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д. |
Социально-психологические условия труда |
Морально-психологический климат в коллективе. Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д. |
Социальная защищенность работников |
Жилищные условия работников и членов их семей. Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями. Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д. |
Профессионально-квалификационная структура персонала |
Общеобразовательный уровень работников. Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д. |
Результативность или показатели целевой эффективности. Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид: Результативность = Результат / Цель. При достижении цели эффективность будет равна 100%.
Процедура оценки эффективности. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:
- привлечение и удержание работников – 10%;
- повышение эффективности труда – 80%;
- повышение исполнительской дисциплины – 10%.
В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:
П1 – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);
П2 – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;
П3 – выполнение плана продаж, %;
П4 – доля новых клиентов, %;
П5 – коэффициент конверсии, %
П6 – количество опозданий, ч.
Мотивационные программы включают следующие мероприятия: М1 – корректировка системы премирования; М2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам; М3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода; М4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи. Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:
Результат = f (Мотивация),
где Результат = {П1, П2, П3, П4, П5, П6};
Мотивация = {М1, М2, М3, М4}.
Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам
Показатель |
Группа показателей эффективности |
Вес, % |
Значение показателя по прошлому периоду |
Нормативное (плановое) значение |
П1– коэффициент опережения |
Экономическая эффективность |
20 |
0,9 |
1,1 |
П2– текучесть кадров, % |
Социальная эффективность |
10 |
20 |
0 |
П3– выполнение плана продаж, % |
Результативность |
30 |
75 |
95 |
П4– доля новых клиентов, % |
Результативность |
10 |
10 |
20 |
П5– коэффициент конверсии, % |
Результативность |
20 |
2,5 |
5 |
П6– количество опозданий, ч |
Результативность |
10 |
20 |
5 |
3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия; отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала; параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала; отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации; низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.); отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест; отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности.
2. Ситуация
Ситуация: В адрес руководства организации постоянно поступают анонимки на главного бухгалтера. Место конфликта – Организации. Участниками конфликта являются:
1. Главный бухгалтер.
2. 3-е лицо или группа лиц, которые доносят на главного бухгалтера.
3. Вышестоящее руководство предприятия.
Проблема данного конфликта заключается в несложившихся отношениях между главного бухгалтера и работниками организации, причиной которых могут быть как субъективные (личная неприязнь), так и объективные (неэффективная работа главного бухгалтера) моменты в работе организации. При разрешении данной ситуации многое зависит от стиля руководства руководителя.
1. Если руководитель ориентирован прежде всего на интересы дела, то он пресечет конфликт на работе, а разрешить конфликтную ситуацию это дело самих подчиненных.
2. Если руководителю высока ориентация на официальную субординацию, то он попросит разобраться в данном конфликте представителей общественных организаций (профсоюз). Сейчас в бизнес-структурах нет профсоюзов. В этом случае руководителю необходимо самому принимать решение.
3. Если руководитель имеет ориентацию на психологический климат и взаимоотношения в коллективе, он должен выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих и через него попытаться воздействовать на этих людей.
4. Если руководитель поддерживаться ориентацией на самого себя, то он должен сам попытаться разобраться в мотивах конфликта.
На мой взгляд будет приемлем для обоих сторон способ решения конфликтной ситуации.
Список литературы
1. Демина, Н. В. Специфика системы отбора персонала в американских компаниях // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – Т. 8. – С. 61–65.
- Демина, Н.В. Нетрадиционные методы отбора персонала: эффективность применения в организациях / Н.В. Демина. Научные проблемы гуманитарных исследований. 2019. № 2. — С. 263-268.
- Дробышева, В.Г. Кадровая политика -основа формирования стратегии управления персоналом// В книге: Непроизводственная сфера в новой экономике России Коллективная монография. Тамбов, 2020. — С. 283-290.
- Дробышева, В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности//Социально-экономические явления и процессы. 2019. Т. 9. № 11. — С. 72-77.
- Злотников, А.В. Затраты минимальные -эффект максимальный.// «Кадровое дело».-2019.-N 5 – С. 132-133.
- Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: Инфра-М, 2019. – 432с.
- Коновалова, В.Г. Организация отбора и оценки персонала -М.:ЭКЗАМЕН, 2019. — 142 с.
- Лактионова, К.А. Сложно найти, непросто удержать/К.А. Лактионова//Справочник по управлению персоналом.-2019.-№ 11.- С.15.
- Лебедев, М. С. Движущие силы конкуренции на рынке труда//В мире научных открытий. М.: Спутник, 2019.- С. 126-130.