ФТД Современный стратегический анализ в организации
ЧОУ ВО «Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса»
Факультет подготовки магистров
Направление 38.04.03 «Управление персоналом»
(направление «Стратегическое управление персоналом»)
Задания для промежуточной аттестации
по дисциплине «ФТД Современный стратегический анализ в организации»
Выполнил: студент 2 курса заочной формы обучения с применением ДТ,
_________
Проверил:
_________
Курск 2023
1. Классификация факторов внешней среды.
Факторы внешней среды оказывают значительное влияние на деятельность организации, поэтому для успешной работы необходимо учитывать их в анализе и прогнозировании. Классификация факторов внешней среды помогает систематизировать их и определить, какие из них могут оказаться наиболее существенными. Первая классификация основывается на принципе возмущения, т.е. на том, как изменения в факторах внешней среды воздействуют на организацию:
1. Факторы, на которые организация не может повлиять. К этой категории относятся природные катаклизмы (землетрясения, наводнения и т.д.), изменение климата, макроэкономические факторы (инфляция, курс валюты), изменения законодательства и т.д. Подобные факторы могут оказывать существенное влияние на организацию, но она не может непосредственно изменить их.
2. Факторы, на которые организация может косвенно повлиять. К этой категории относятся изменение вкусов и предпочтений потребителей, социальные тренды (демографические изменения, модные тенденции), технологический прогресс и т.д. Организация может адаптироваться к таким факторам, изменять свою стратегию, производить новые товары и услуги, чтобы соответствовать требованиям рынка.
3. Факторы, на которые организация может непосредственно повлиять. К этой категории относятся, например, стратегические решения руководства, ценообразование, продажи. Организация может активно изменять данные факторы в соответствии с поставленными целями и задачами.
Вторая классификация основывается на типах факторов внешней среды и включает следующие группы:
1. Экономические факторы. К ним относятся изменение инфляции, экономический рост, уровень безработицы, ставка процента, внешнеторговый баланс и другие факторы, которые оказывают влияние на финансовое состояние организации и спрос на ее продукцию.
2. Политические и правовые факторы. К этой группе факторов относятся изменение законодательства, политической ситуации, налоговая политика. Они могут создавать как благоприятные, так и неблагоприятные условия для деятельности организации.
3. Социальные факторы. К ним относятся изменение демографии, образования, вкусов и предпочтений потребителей, социальное неравенство. Организация должна учитывать эти факторы для анализа спроса на товары и услуги и формирования своей стратегии.
4. Технологические факторы. Развитие технологий оказывает существенное влияние на деятельность организации. Она должна быть готова к быстрым изменениям в технологиях, а также учитывать, какие возможности технологический прогресс может предоставить.
5. Окружающая природная среда. Учитывать экологические факторы становится все более важным для организаций. Необходимо соблюдать экологические нормы и требования, чтобы предотвратить негативное воздействие на природную среду и минимизировать свои экологические риски.
Такую классификацию факторов внешней среды можно использовать для анализа и прогнозирования, а также для разработки стратегии организации. Каждая группа факторов может оказывать определенное влияние на деятельность и решения организации, поэтому необходимо учитывать их при планировании и принятии решений.
2. Характеристика матрицы «McKincey» - «GeneralElectric»
Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» (Матрица GeneralElectric - McKincey).Матрица была разработана корпорацией Дженерал Электрик и МакКинзи и имеет название «экран бизнеса». Матрица имеет 9 квадратов и анализ осуществляется по параметрам: привлекательности стратегической зоны хозяйствования и позиции в конкуренции. Привлекательно СХЗ - не поддается контролю компании, т.е. она может на него только ориентироваться и фиксировать. А позиция в конкуренции наоборот, зависит от деятельности компании. Матрица МакКинзи может применяться во всех фазах циклов роста, в отличие от матрицы БКГ. Матрица имеет размер три на три (3х3). По осям матрицы находятся интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании или сильные ее стороны. По оси Х находятся поддающиеся контролю компании параметры, по оси Y не поддающиеся. Матрица, увеличенной размерностью 3х3 позволила рассмотреть более широкие возможности выбора стратегий, а не только классифицировать сравниваемые виды бизнеса. Оси матрицы условно делятся на 3 части и сетка получается из 9 клеток.
Позиции фирмы улучшаются по ходу ее перемещения справа налево, снизу вверх. В матрице «GeneralElectric - McKincey» три области стратегических позиций (Таблица 1):
- область победителей;
- область проигравших;
- средняя область, область со средними и низкими позициями бизнеса.
Таблица 1 – Матрица конкуренции «GeneralElectric - McKincey»
Привлекательность отрасли |
Конкурентная позиция |
||
Слабая |
средняя |
хорошая |
|
Низкая |
Проигрывающий |
Проигрывающий |
Производитель прибыли |
Средняя |
Проигрывающий |
Средний бизнес |
Победитель |
Высокая |
«Знак вопроса» |
Победитель |
Победитель |
Определяющие привлекательность отрасли или позиций фирмы факторы на разных рынках отличаются. Основные критерии: размер рынка, темп роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность предприятия можно оценить, с помощью критерий: доля рынка, используемая предприятием; эффективностью системы маркетинга, уровня издержек, потенциала и т.д. Поэтому анализируя, нужно выделить факторы и дать им оценку (низкую, среднюю, высокую). Матрица GeneralElectric - McKincey дает такие рекомендации:
- инвестировать ради укрепления занятых позиций;
- инвестировать с целью улучшить позицию, смещаясь по матрице в сторону повышения конкурентоспособности;
- инвестировать с целью восстановить потерянную позицию. Сложная цель, если низкая привлекательность рынка;
- прекращение инвестиций, с целью «собрать урожай» и уход с рынка с низкой привлекательностью.
Вероятно, хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью
3. Практическое задание
1. По материалам конкретной коммерческой организации, являющейся Вашим местом работы или местом прохождения практики и объектом диссертационного исследования, используя два метода анализ проанализировать состояние внешней среды конкретной компании на основе методики PEST-анализа и используя инструмент SWOT-анализа.
Проведите экспертную оценку сильных и слабых сторон деятельности предприятия, благоприятных возможностей и угроз внешней среды (балльная система оценки – наиболее важные факторы – 10 баллов, наименее важные – 1 балл). Подготовить аналитическую записку по результатам анализа и тезисы выступления на заседании стратегической группы компании.
В ходе исследования макросреды употребляются так называемые методики PEST-анализа.
В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и негативные направленности по любому из ключевых факторов «макросреды» (политические, финансовые, общественные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении работы либо, напротив, об уходе с рынка.
Матрица PEST- анализа ООО «Мурманская строительная компания» представлена в таблице 2.
Таким образом, среди политических и правовых причин самое большое воздействие на работу ООО «Мурманская строительная компания» оказывают следующие факторы: политическая стабильность в обществе (влияние которой имеет место быть в подъеме среднедушевого дохода и потребления, увеличения платежеспособного спроса населения); улучшения законодательной базы, способствующей развитию гражданского строительства.
Из числа экономических факторов на деятельность ООО «Мурманская строительная компания» наибольшее влияние оказывают: сокращение уровня платежеспособного спроса населения, развитие финансово-экономического кризиса.
Технологические факторы в полном объеме оказывают влияние на предприятие.
С помощью метода SWOT-матрицы выделим достоинства и недостатки процесса организации деятельности на предприятии ООО «Мурманская строительная компания» (таблица 3).
Таблица 2 – Матрица PEST-анализа ООО «Мурманская строительная компания»
Группа фак торов |
События/факторы |
Опасность/ возможность |
Вероятность события или проявления фактора |
Важность фактора или события |
Влияние на ООО «Мурманская строительная компания» |
Политико-правовые |
Сохранение политической |
+ |
5,5 |
8,8 |
+44,0 |
стабильности в обществе |
|||||
Совершенствование законодательной базы в сфере |
+ |
7,0 |
8,8 |
+61,6 |
|
гражданского строительства |
|
|
|
|
|
Ужесточение налогового законодательства |
- |
5,5 |
8,8 |
-44,0 |
|
Риски изменения требований по лицензированию |
- |
7,0 |
8,8 |
-61,6 |
|
основной деятельности |
|
|
|
|
|
Экономические |
Сокращение уровня платежеспособного спроса населения |
+ |
5,5 |
8,0 |
+40 |
Развитие финансово- экономического кризиса |
+ |
7,0 |
8,0 |
+35 |
|
Скачки курса валют могут привести к росту цен |
+ |
3,0 |
5,0 |
+15,0 |
|
Рост инфляции в 2023 году |
+ |
3,0 |
5,0 |
+15,0 |
|
Социальны е |
Требование гарантийных обязательств для выполненных работ |
- |
2,0 |
3,8 |
-7,6 |
Мнения и отношения заказчиков |
+ |
5,0 |
3,8 |
+19,0 |
|
Технологические |
Общее развитие технологий |
+ |
2,0 |
3,8 |
+7,6 |
Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования |
+ |
2,0 |
3,8 |
+7,6 |
|
Уровень развития инфраструктуры |
+ |
3,0 |
3,8 |
+19,0 |
|
Наличие дешевой рабочей силы на рынке труда |
+ |
5,0 |
3,8 |
+19,0 |
Таблица 3 – SWOT-анализ ООО «Мурманская строительная компания»
SWOT |
Возможности: |
Угрозы: |
|
Замедление падения и рост отрасли Рост качества продукции. Возможное банкротство конкурентов Развитие информационной отрасли Совершенствование квалификации сотрудников Появление новых технических функций |
Рост темпов инфляции. Изменение уровня цен. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов. Изменения в законодательстве Дефицит специалистов Снижение доходов у населения |
||
Сильные стороны |
|
|
Повышение цен на высококачественное жилье не приведет к уменьшению спроса за счет качественного и профессионального обслуживания клиентов. Высоки контроль качества и высокая квалификация имеющегося персонала повышает конкурентоспособность предприятия. |
Слабые стороны |
|
|
|
Обратимся к таблице 4 для иллюстрации количественных оценок. Например, на пересечении пунктов «Снижение доходов у конкурентов» и «Низкие цены» стоит 6. Этот выбор был сделан, потому что низкие цены будут являться серьезным преимуществом при снижении покупательной способности населения. На пересечении пунктов «Ужесточение законодательства» и «Положительная репутация», стоит 1, так как ужесточение законодательства никак не отразится на репутации компании.
Таблица 4 – Количественная оценка связи сильных и слабых сторон, угроз и возможностей ООО «Мурманская строительная компания»
|
SWOT |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
||||||
1. Широкий спектр услуг |
2. Высокая фондоотдача |
3. Положительная репутация |
4. Ценовое преимущество |
5. Отсутствие ясной стратегии |
6. Недофинансирование объектов |
7. Низкая рентабельность |
8. Задержки в поставках сырья и материалов |
||
Угрозы |
1.Рост цен на материалы |
3 |
3 |
3 |
4 |
3 |
5 |
5 |
4 |
2. Ужесточение законодательства |
2 |
2 |
1 |
5 |
4 |
3 |
4 |
3 |
|
3.Нестабильная экономика |
4 |
4 |
2 |
4 |
5 |
4 |
5 |
3 |
|
4. Дефицит специалистов |
3 |
4 |
4 |
3 |
3 |
2 |
4 |
4 |
|
5. Снижение доходов у клиентов |
4 |
4 |
2 |
5 |
4 |
3 |
5 |
5 |
|
Возможности |
6. Замедление падения и рост отрасли |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
4 |
4 |
4 |
7. Рост качества продукции |
5 |
3 |
5 |
5 |
4 |
3 |
4 |
5 |
|
8.Банкротство конкурентов |
5 |
1 |
4 |
5 |
4 |
2 |
1 |
4 |
|
9. Развитие информационной отрасли |
3 |
2 |
3 |
3 |
4 |
3 |
3 |
4 |
|
|
10.Повышение квалификации сотрудников |
3 |
3 |
5 |
3 |
5 |
2 |
4 |
4 |
Основными недостатками в стратегическом развитии ООО «Мурманская строительная компания» являются:
- отсутствие ясной стратегии;
- наличие задержек в передаче информации, наличие фактов искажения информации между подразделениями;
- задержки в поставках сырья и материалов, простои в строительстве вследствие недостатка материалов и задержки в выполнении заказов;
- отсутствие эффективной системы финансового планирования и обеспечения выполнения работ по строительству объектов недвижимости.
ООО «Мурманская строительная компания» занимает устойчивое положение на рынке, но руководству следует обратить внимание на соблюдение сроков сдачи объекта согласно договору, а также уровню квалификации персонала.
4. По материалам конкретной коммерческой организации, являющейся Вашим местом работы или местом прохождения практики и объектом диссертационного исследования, выполнить портфельный анализ с использованием методов стратегического анализа (выбрать один из шести методов по желанию студента):
- Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
- «Дженерал Электрик - МакКинзи» или "экран бизнеса";
- Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
- «Матрица направленной политики» компании Шелл;
- Матрица Ансоффа;
- Матрица Абеля.
Подготовить аналитическую записку по результатам анализа и тезисы выступления.
К ключевым направлениям деятельности исследуемой компании с уже установленной долей на рынке, которая приносится основную прибыль можно отнести: оказание транспортных услуг по доставке грузов; сдачу в аренду техники, жилых и производственных помещений; услуги автостоянки и гостиницы; работа по производству различных железобетонных изделий. Самые низкие темы развития рынка наблюдаются в таких сферах, как строительство дорог, жилых и производственных помещений, а также высоковольтных линий. На основе вышеуказанных темпов роста рынков по направлениям деятельности компании ООО «Мурманская строительная компания» можем построить матрицу БКГ для оценки портфеля СЕБ исследуемой компании и представим ее в виде таблицы 5
Таблица 5 – Матрица БКГ компании ООО «Мурманская строительная компания»
Темп роста рынка |
Относительная доля рынка |
|
Высокая |
Низкая |
|
Высокий |
Работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций; Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования; Работы по монтажу и пусконаладке технологического оборудования; Разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных. |
Предоставление помещений в аренду; Перепродажа строительных материалов. |
Низкий |
Монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций; Транспортные услуги. |
Строительство жилых помещений; Услуги гостиницы автостоянки; Производство железобетонных изделий; Строительство дорог, а также высоковольтных линий. |
По данным таблицы 5 видно, что для большинства бизнес-единиц портфеля ООО «Мурманская строительная компания» характерны прогрессивный рост рынка, высокая долю компании в ниши («звезды»). Направления приносят большие прибыли, но требуют значительных инвестиций для продвижения. Рекомендации по стратегическим решениям: пересмотр ценовой политики, разработка рекламной компании, модернизация параметров услуг, выход на новые точки рынка.
Список использованной литературы
- Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. - 2020. - №6, с. 23-26.
- Гуськова Н.Д. Особенности стратегического управления на предприятиях малого и среднего бизнеса / Н.Д. Гуськова, Д.В. Никитина // Управление качеством в образовании и промышленности: сб. ст. Всерос. научно-техн. конф. - 2020. - С.131-136.
- Измайлов М.К. Разработка стратегии повышения уровня производственного потенциала предприятия / М.К. Измайлов // Вестник Сибирского университета потребительской кооперации. 2020. - №2 (32). - С.67-73.
- Иншаков П.В. Разработка стратегии предприятия на основе выделения ключевых факторов успеха / П.В. Иншаков, Р.Г. Ян, А.Р. Денисенко // Актуальные научные исследования в современном мире. 2020. - №6-3 (62). - С.116-119.
- Кулиева А. Сущность корпоративной стратегии на современном промышленном предприятии / А. Кулиева // Форум молодых ученых. - 2021. №6 (58). - С.438-442.
- Кошевенко С.В. Цифровизация трансформации мировой экономики // Экономический журнал. – 2020. – № 3(51). – c. 77-91.
- Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
- Ланин А.С. Сущность и функции стратегии развития предприятия / А.С. Ланин // Вестник науки. - 2020. - Т.4. №12 (33). - С.75-78
- Морланг Д.А. Разработка стратегии развития предприятия / Д.А. Морланг // Студенческая наука - взгляд в будущее: сб. ст. – Красноярск. - 2021. - С.234-237.