Особенности внешнеэкономической стратегии развития организации
Стратегию ВЭД предприятия можно охарактеризовать как способ, с помощью которого предприятие может создавать, сформировать и координировать свои действия на любых рынках. Стратегия ВЭД предприятия определяет:
- эффективность деятельности предприятия,
- положение предприятия на рынке,
- особенности продукции по сравнению с продукцией конкурентов,
- конкурентные преимущества предприятия как следствие согласованности действий,
- жизненный цикл предприятия как результат эффективности правильно разработанной стратегии.
Стратегия ВЭД предприятия определяет следующие основные задачи: формирование направления деятельности предприятия и его стратегических бизнес-единиц, определение роли каждой стратегической бизнес-единицы и каждого его подразделения во время реализации общей стратегии, определение размеров и способов распределения ресурсов между стратегическими бизнес-единицами и другими подразделениями. Составляющими стратегии ВЭД предприятия являются:
- сфера деятельности (миссия, цели предприятия).
- корпоративные задачи (определение основных заинтересованных групп компании, критериев оценки деятельности.
- определение стратегических бизнес-единиц (структуризация предприятия на бизнес-единицы).
- размещение ресурсов (распределение ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности).
- развитие различных конкурентных преимуществ (повышение конкурентоспособности).
- эффективные функциональные стратегии (поиск варианта поведения, которое ориентировано на оптимальное использование всех ресурсов в пределах заданной функции).
- синергизм (компетенция, знания и нематериальные активы предприятия, а также ресурсы, активы и функциональные процессы).
Реализация стратегии ВЭД предприятия обеспечивает: создание организационной структуры, составление годового бюджета, совершенствование методов управления, введение системы стимулирования как в процесс разработки, так и в процесс реализации стратегии.
Принципы формирования стратегии ВЭД предприятия предусматривают основные требования к ней, а также определяют характер и содержание экономической деятельности корпоративной структуры. Ниже рассмотрим основные принципы формирования стратегии ВЭД предприятия:
- Принцип целостности: стратегия ВЭД предприятия должна быть сформирована как определенная система.
- Принцип непрерывности: стратегию ВЭД предприятия необходимо использовать постоянно, избегая разрывов во времени.
- Принцип гибкости предусматривает способность стратегии ВЭД предприятия менять свою направленность в связи с непредвиденными обстоятельствами.
- Принцип точности: стратегия ВЭД предприятия должна быть конкретно и детально разработана и обоснована.
- Принцип участия предполагает разработку стратегии ВЭД предприятия, в которой принимает участие как можно большее количество работников на разных уровнях управления.
Соблюдение всех вышеперечисленных принципов является главным залогом при осуществлении эффективной работы предприятия при реализации выбранной стратегии ВЭД предприятия. В основе любой стратегии ВЭД предприятия лежат три основных типа общих стратегий. Каждое предприятие может придерживаться одного из этих типов или использовать их определенные комбинации. Выделяют следующие основные типы стратегии ВЭД предприятия:
- стратегия роста (развития).
- стратегия стабилизации (ограниченного роста).
- стратегия сокращения (выживания).
В процессе формирования стратегии ВЭД предприятия, в рамках ее трех базовых типов, выкристаллизовываются различные варианты стратегического развития. Такие варианты называют стратегическими альтернативами. Из каждой альтернативы выбирается будущая стратегия ВЭД предприятия, а также варианты развития предприятия в рамках каждой из трех базовых стратегий ВЭД предприятия: роста, стабилизации и сокращения. Стратегия ВЭД может быть конкретизирована следующим образом:
- стратегия роста (развития) в рамках: интенсификации; диверсификации; интеграции; технико-технологического развития.
- стратегия стабилизации (ограниченного роста) в рамках: экономии расходов и сбора «урожая»; постоянной адаптации к внешней среде; сохранение научно-технического и кадрового потенциала.
- стратегию выживания (сокращение) в рамках: организационной санации; экономической и финансовой санации; маркетинговой санации; социальной санации; ликвидации бизнеса.
Соответствие стратегических альтернатив общей стратегии ВЭД предприятия не следует воспринимать как неизменное качество. Каждая из базовых стратегий ВЭД предприятия имеет множество альтернативных вариантов реализации, и любая из них базируется на выбранных принципах и типах существующих стратегий.
Содержание стратегии управления персоналом организации
При разработке кадровой стратегии, важно анализировать уже существующую систему управления, поскольку руководитель должен четко представлять готовую модель управления организацией, а это не представляется возможным без глубокого анализа и декомпозиции. Таким образом, рассматривая управление персоналом как стратегическое управление организацией, происходит формирование стратегии управления человеческими ресурсами, которая включает в себя следующие шаги:
1. Разработка миссии организации.
2. Анализ внешней и внутренней среды.
3. Подготовка стратегии.
4. Реализации стратегии.
5. Оценка и контроль стратегии.
Очень важно создание грамотной стратегии, которая способна охватить интересы, а главное возможности всех сотрудников организации. На наш взгляд процесс создания должен исходить из уже устоявшихся (эффективных) правил, которыми пользуются сотрудники, а также исходя из анализа работоспособности сотрудников.
При этом требования к сотрудникам в стратегии должны быть чуть завышены, для развития предприятия, перехода на новый уровень развития. Также, немало важным вопросом в создании эффективной стратегии является финансовая часть. Необходимо быть готовым выделять денежные средства для финансирования процесса по развитию предприятия.
Стратегическое управление персоналом организации – это система, которая состоит из множества процессов, пронизывающих все отделы компании, стратегия организации должна разрабатываться на глубоком анализе, без которого, невозможно принять верные управленческие решения. В российских организациях довольно часто наблюдается явление, когда управленческие решения и управленческое воздействие в целом смещено в сторону руководителей старшего звена, директоров и акционеров. Таким образом, деятельность других сотрудников организации, как правило расплывчата, краткосрочные задачи стоят выше долгосрочных, организация фокусируется на стадии выживания, а не развития. Тенденции показывают, что все больше компаний вовлекают своих сотрудников к разработке корпоративной стратегии, лучше всего преуспели в данном процессе западные компании, для них более очевидны выгодные приобретения, полученные от вложений в разработку стратегии управления, которая обеспечила бы комфортные условия труда для персонала организации.
Основная задача корпоративной стратегии состоит в создании благоприятных условий, мотивировании персонала, консолидации интересов и приверженности общим целям. Но создание такой системы, возможно только при личном участии сотрудников в формировании кадровой стратегии организации, только в этом случае, сотрудники будут идентифицировать себя с миссией и декларируемыми целями организации. Стратегическое управление персоналом организации, является инновационным решением, которое активно распространяется не только в крупных корпорациях, но и в средних и малых организациях, все больше компаний выбирают системный подход к управлению человеческими ресурсами, что обеспечивает устойчивое функционирование и развитие организации. Отличительной чертой стратегического управления трудовой деятельностью от других теорий управления человеческими ресурсами, является динамический подход к трудовому коллективу, которым необходимо управлять.
Одним из важнейших факторов эффективности стратегии управления, является ее корреляция с основными целями и миссией организации. Стратегия управления персоналом должна быть интегрирована в генеральную стратегию развития организации, при этом, важно наличие уже существующей, целостной организационной культуры, которая определяет вклад каждого члена организации, его мотивацию и социальную значимость в реализации данной стратегии.
Понятие и методы осуществления мониторинга стратегической ситуации при реализации стратегии организации
Мониторинг реализации стратегии состоит из мониторинга состояния, включающий мониторинг результатов деятельности и проектов предприятия, и мониторинг ситуации.
В зависимости от ресурсов и времени, требующих на проведение мониторинга, и степени влияния внешней среды на деятельность организации, необходимо проводить мониторинг состояния на ежеквартальной или ежемесячной основе.
Более того, нет необходимости в постоянном отслеживании ключевых показателей, с одной стороны это процесс затратный, с другой малоинформативный.
Например, показатель рентабельности продаж не требует ежедневного мониторинга и анализа причин его неисполнения, достаточно отслеживать его квартальное значение.
Под мониторингом ситуации понимается изменение определенного параметра или набора параметров внешней/внутренней среды в процессе реализации стратегии, приводящее к стратегическому разрыву. Аксенова Н. А предлагает выявлять стратегические разрывы с помощью системы индикаторов, ключевую роль в которых играют индикаторы - «предвестники» появления возможных угроз и рисков снижения экономической устойчивости объекта программирования.
Индикаторы необходимо выбирать таким образом, чтобы они могли улавливать тенденции при слабых сигналах, так как в условиях нестабильной экономики необходимо не только соответствовать скорости происходящих изменений во внешней среде, но еще и опережать их. Поэтому мониторинг ситуации в отличие от мониторинга состояния должен проводиться на непрерывной основе.
Задачи этапа |
|
|
|
Мониторинг состояния |
Мониторинг ситуации |
Методы решения |
Предлагаемые инструменты |
На основе сформированных целей и |
1. На основе сформированных целей и стратегической карты 2. Определение переменных ключевых показателей (до первичных данных) 3. Выделение факторов 4. Проведение корреляционного анализа по факторам, влияющим на ключевые показатели 5. На основе п.4, определение индикаторов |
Математике - |
Сбалансированная |
1. Определение |
Определение количественного выражения и |
Математико- |
Метод мозговой |
1. Сбор информации с 2. Запрос и или сбор информации по материалам органов статистики, сети Интернет |
1. Автоматический сбор 2. Сбор информации по |
Методы сбора |
Опрос, интервью, |
|
1. Сравнение фактического значения индикатора с пороговыми значениями коридора 2. Выявление тенденций 3. Определение величины отклонения |
Сравнительный анализ |
Методы сравнения |
1. Расчет фактических значений ключевого показателя 2.Сравнение фактического значения показателя с пороговыми значениями коридора |
|
||
1. Определение факторов, влияющих на показатель 2. Определение контролируемости фактора |
|
Методы экспертных |
Диаграмма причины |
4. Определение степени взаимосвязи разрывов |
|||
Задач и этапа зависит от класса ситуации и 1. Корректировка значений факторов внутренней 2. Анализ факторов внешней среды 4. Прогноз значений ключевых показателей индикаторов после проведения корректировок 5. Прогноз рисков неисполнения ключевых |
Методы ситуационного анализа и |
Сценарное планирование. Дорожная карта, анализ чувствительности, имитационное моделирование, корреляционно-регрессионный |
|
Разработка конкретных мероприятий для |
Методы теории |
Дерево решений, |