Управление персоналом
1. Аудит персонала в организации: сущность и содержание.
Аудит персонала – система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.
Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.
Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.
Сущность аудита персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.
Основные направления аудита персонала:
а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.
б) Диагностика кадровых процессов и процедур управления персоналом, оценка их эффективности.
В таблице 1 представлено содержание аудита по функциям управления.
Таблица 1 - Основные параметры аудита персонала по функциям управления персонала
Основные функции управления персоналом |
Содержание аудита |
Формирование кадровой политики |
Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями. |
Планирование персонала |
Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, изменений потенциала организации. |
Использование персонала |
Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения. |
Рекрутинг персонала |
Оценка методов найма персонала, источники и способы покрытия потребностей персонала организации, стоимость найма, обеспеченность вакансий кандидатами; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, местными органами власти, конкурентами. |
Деловая оценка персонала |
Анализ использования форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения; результаты и решения по данным результатам. |
Профориентация и адаптация |
Анализ методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности (количество уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации. |
Обучение персонала |
Анализ целей и форм обучения, их соответствие целям организации, продолжительности и содержания обучения; оценка персонала прошедшего обучение; оценка фактических результатов обучения. |
Работа с кадровыми резервами |
Анализ управления деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребностей в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровыми резервами. |
Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала |
Анализ системы продвижения персонала; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; |
Организация трудовой деятельности персонала |
Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда; оценка эффективности организации рабочих мест, распределение работ; анализ вложений финансовых средств в этой области. |
Мотивация и стимулирование труда |
Анализ исполнительных форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда. |
Трудовые отношения в коллективы |
Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социального напряженности в организации, сопротивление переменам, диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия я целям и специфики организации. |
Сложность объекта аудита персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:
Организационно-аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;
Социально-психологические методы - проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;
Экономические методы – через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом , эффективность самого аудита персонала.
2. Контроллинг в системе управления персоналом: сущность и функции.
Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.
Сущность контроллинга персонала состоит в планировании и контроле человеческого ресурса, помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками.
Главная задача контроллинга персонала - осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов.
Функции контроллинга персонала:
1. Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.
2. Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
3. Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
4. Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.
Для реализации перечисленных функций служба контроллинга персонала должна решать следующие задачи:
· предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
· проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой контроллинга;
· определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
· осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.
Измерение и оценка результатов мероприятий и работы персонала осуществляется с помощью системы отдельных и комплексных показателей, что позволяет информировать руководство о достижении целей компании в области персонала и одновременно контролировать проводимые процессы.
3. Организационная культура: сущность и содержание.
К пониманию сущности и содержания организационной культуры
существуют различные подходы. Все определения организационной
культуры можно разделить на три группы (табл.2):
1-я группа: определения-характеристики деятельности организации и
ее членов;
2-я группа: определения, содержащие перечисление элементов
организационной культуры;
3-я группа: определения, трактующие организационную культуру как
целостную категорию.
Таблица 2 - Сравнительная таблица основных определений организационной культуры
Авторы |
Содержание определений |
Определения - характеристики деятельности организации и ее членов |
|
Д.Олдхэм |
Методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации. |
Э.Шейн |
Коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления. |
Б.З.Мильнер |
Представления и подходы к постановке дела, формы отношений к достижению результатов деятельности. |
Определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры |
|
Просто перечисляющие набор компонент, входящих в организационную культуру |
|
Д.Хэмптон |
Понятия, знания, ценности, материальные предметы, формальные законы и неформальные обычаи. |
Д.Гибсон Д.Иванцевич |
Признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации. |
Д.Ньюстром и К.Дэвис |
Набор разделяемых понятий, ценностей, убеждений, норм. |
Ф.Лютенс |
Наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы (отношение сотрудников к своей работе), доминирующие ценности, философия (принятые в организации отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам), правила, организационный климат |
Определения, отражающие характер воздействия компонент на организацию |
|
К.Камерон и Р.Куинн |
То, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации. |
П.Вейлл |
Система отношений, действий, артефактов, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию. |
Ф.Харрис и Р.Моран |
Осознание работниками себя и своего места в организации; способы и язык общения в организации; внешний вид работников, их поведение, верования; организация питания, обучения и развития; отношение ко времени; характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.д.; ценности организации, трудовая этика и мотивация |
Д.Элдридж и А.Кромби |
Уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п. которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей |
Определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию |
|
М.Мескон |
Атмосфера или социальный климат в организации |
Э.Джакус |
Образ мышления и способ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими” |
Принципиальным является то, что организационная культура должна
быть воспринята всеми членами организации. Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации.
Организационная культура – это система принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения. Важной частью организационной культуры является деловая культура, которая включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет, деловые коммуникации.
Организационная культура - это наличие у всех работающих общих целей, их непосредственное участие в выработке путей достижения этих целей, заинтересованность в обеспечении общих конечных результатов деятельности. Она основана на присущих работникам правилах, которые формируются под воздействием привносимых конкретными людьми ценностей, восприятий, мотивации и приверженности общим интересам.
А.Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:
1. Идентификация и цель (Осознание себя и своего места в организации). Культура дает людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм). Культура также способствует объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и целей.
2. Коммуникации и язык общения. Любая группа отличается своими собственными системами, как вербальной, так и невербальной связи. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации: профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций. Дальнейшее дифференцирование происходит через диалекты, сленг, жаргон и т. д.
3. Одежда и внешний вид. Культура проявляет себя через предметы одежды, художественное оформление, через украшения и т.д. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4. Пища и обычаи подачи. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.). Способ, которым продовольствие произведено, приготовлено, представлено и съедено, отличается культурой, о чем знает каждый посетитель китайского или французского ресторана. Религиозные нормы запрещают некоторую пищу, типа говядины или свинины, или определяют способ их приготовления. Способ подачи может включать использование рук, палочек для еды или столового прибора.
5. Время и осознание времени. Временем принято считать хранение, сообщение и измерение продолжительности интервалов. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности). Культурные факторы влияют на то, что одни люди используют более точный, а другие — относительный смысл времени. На биологические и циркадные ритмы человека воздействует природа и климат. В некоторых культурах время связывается с восходом солнца или закатом, со временем дождей, с засухой или с другими сезонными изменениями. При выполнении специальных проектных работ обычно указываются лишь крайние сроки. В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции расписаны по минутам.
6. Взаимоотношение и различие полов. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов). Культуры устанавливают человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости. В зависимости оттого, является ли культура патриархальной или матриархальной, главенствующей фигурой власти является мужчина или женщина. В некоторых культурах у власти находятся старики, в других — молодежь. Культура может давать равную возможность для женщин или вынуждать представительниц женского пола носить чадру, казаться почтительными и уступать многие права доминирующим мужчинам.
7. Ценности и нормы. Ценности представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; нормы – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения. Процесс усвоения норм и ценностей начинается в семье, где диапазон норм варьируется от абсолютного повиновения до полного разрешения; процесс продолжается в организационной жизни, где стандарты поведения служащего заявлены формально или неформально. Мировоззрение (вера / отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.). Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах.
8. Убеждения и отношения. Каждая культурная группа имеет убеждения, которые формируют стремления и отношения своих членов независимо от рациональности этих убеждений или от объективной правды. В национальных культурах это может принимать форму веры в сверхъестественное или в бога и быть связано с принятием религиозной системы. Таким образом, культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как особенности человеческой сущности; смысл жизни человека; отношение людей к природе; временной фокус жизни (прошлый, настоящий или будущий); модальность человеческой деятельности (непосредственное выражение, саморазвитие, измеримое достижение); отношения одного человека к другому.
В организационных культурах доминирующая деловая философия отражается в документах, процедурах и публикациях. Организационные убеждения и отношения определяют системы признания и вознаграждения — обряды и ритуалы, которые ранжируются от вечеров и церемоний награждения призами до учреждения клубов для ведущих сотрудников. Кроме того, убеждения и отношения включены в мифы, традиции, легенды о героях группы и их исключительном характере.
9. Ментальные привычки и обучение. Способ, которым люди думают, изучают, организовывают и обрабатывают информацию, уникален и часто различен. Некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право- или левополушарное развитие. Например, в некоторых странах высоко ценится логика, в то время как в других – интуиция. Хотя рассуждение и изучение – это универсальные процессы, формы образования и обучения могут быть очень разными.
10. Особенности и методы работы. Трудовая этика и мотивирование. Культуры отличаются способом восприятия и отношения к работе; они различаются: по типам одобряемой работы, способам разделения работы и методам работы. Культура через экономику определяет ценность и необходимость работы для конкретной группы. В некоторых культурах все члены участвуют в желательной и заслуживающей внимания деятельности, но их членство не измеряется стоимостью работы в денежном отношении; вместо этого подчеркивается роль и значение работы для объединения. Культура определяет условия, возможности и сегментацию профессиональной деятельности.
С помощью культуры можно анализировать рабочую среду любого вида деятельности — от охоты и сельского хозяйства до производства машин и обработки информации. Сегодня происходит переход от «рабочей» этики к «ценностной» этике, которая подчеркивает важность качества рабочей жизни. Продвинутые рабочие культуры используют технологии помощи персоналу, перемещая рабочих и перераспределяя работу через управленческие команды, через неформальные ценности, через создание удобной рабочей среды. Работа — это также место для реализации возможностей, власти и лидерства. Некоторые организации сформированы как иерархии с концентрацией власти наверху, другие рабочие культуры распределяют власть и поощряют участие членов организации и сотрудничество.
4.Классификация организационных культур.
В общем плане организационные культуры принято делить на сильные и слабые, прогрессивные и регрессивные. Сила культуры определяется тремя параметрами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашения приоритетов.
1.Сильная организационная культура - культура, в которой все три перечисленные параметры имеют выраженное положительное решение; т.е. она имеет глубокое влияние на поведение членов организации, разделяется абсолютным большинством сотрудников и легко воспринимаема и доступна для персонала компании. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание необходимо уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников. Эта задача решается на уровне подсознания сотрудника, принимающего культуру организации и преданного организации.
Сильная культура содержит множество ценностей и норм, активно ассимилирует все лучшее и в результате становится еще сильнее; она является открытой и допускает диалог между всеми участниками организации и представителями внешней среды.
Сильная культура, как правило, формируется сильными харизматичными лидерами и, в свою очередь, сильная культура затем оказывает серьезное влияние на новых руководителей организации.
2. Слабая организационная структура - культура, которая разъединяет членов организации, противопоставляет их друг другу. При слабой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, ситуации или деле. В организации не сложилось согласие по поводу того, что в настоящее время является правильным, важным и действенным. Это ведет к отсутствию решительности и к беспомощности на уровне руководства и трансформируется на нижние уровни организации. Руководители действуют скорее демотивирующе и ничего не предпринимают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным.
В отдельных частях организации существуют различные точки зрения, широко представлены разнообразные субкультуры и контркультуры.
3. Прогрессивная организационная культура - культура, которая ориентирует членов организации на инновации и на развитие. Все уровни организационной культуры (символика, идеология, философия) глубоко влияют на сотрудников с целью снятия всех возможных ограничений по движению организации вперед.
4. Регрессивная организационная культура - культура, являющаяся источником сопротивления и хаоса, она препятствует эффективному решению возникающих проблем и росту производительности. Работники в такой компании не проявляют инициативы и равнодушны к стратегическим целям организации. Отношения между членами организации и руководством напряженны. Управляемость низкая. Часто возникают производственные конфликты, работники не верят в обещания менеджеров.
5. Характеристика типологий и концепций организационной культуры.
1. Типология С.Ханди.
Одна из наиболее развитых типологий принадлежит С.Ханди. Она базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С.Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые в западной литературе метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии:
Культура Зевса (власти) - это, прежде всего, культура организации с приоритетом личной власти. Взаимоотношения с находящимся в центре лидером значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост. Сильной стороной организаций с культурой власти является быстрота принятия решений.
Культура Аполлона (роли) - это бюрократическая культура, она успешно действует в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. В то же время организация с культурой роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает их необходимость и медленно на них реагирует.
В организации с культурой Афины (задачи) ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных проблем; организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации. Культура задачи имеет высокую степень адаптивности, организация может быстро реагировать на изменения.
В культуре Диониса (личности) организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Данная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации.
Типологии как инструмент исследования культуры организации имеют свои преимущества и свои недостатки. Они позволяют по отдельным признакам предположить состояние других элементов организации. Вместе с тем, типологии являются жесткими моделями, описывающими крайние состояния культуры организации.
2.Типология Р. Акоффа.
Р. Акофф (классик теории менеджмента) анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения "доктор - пациент" (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые "по целям" или по "результатам", компании со структурой "перевернутой пирамиды").
3. Типология культуры Майка Бурке
Майк Бурке (Франция) предложил классификацию, содержащую 8 типов организационной культуры.
Организационная культура, соответствующая типу «оранжерея», характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.
К собирателям отдельных колосков относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.
Организации, придерживающиеся культуры огорода, как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.
Организационная культура, получившая название французского сада — это несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.
Организационная культура типа крупных плантаций характерна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.
Организационная культура, созданная по типу лианы отличается сокращенным до минимума управленческим персона использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.
Организационная культура, построенная по типу косяка рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.
Организационная культура кочующей орхидеи присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель — найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мотивации персонала практически отсутствуют.
Выбор типа организационной культуры — задача руководителя организации. В данном случае возможен лишь субъективный подход. Тем не менее могут быть даны некоторые общие рекомендации, которые позволяют улучшить микроклимат в организации и повысить ее организационную культуру. В этом плане целесообразны такие меры:
• осуществление ненавязчивого руководства, т.е. создание образа руководителя, наделенного харизмой;
• сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;
• вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;
• влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;
• создание благоприятного микроклимата в коллективе;
• организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации.
4. Типология Харрисона.
Первый тип - ролевая культура
Она, пожалуй, наиболее распространена в России. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил.
Этот столь привычный для нас тип долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой. Во всяком случае, отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.
Итак, работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Задача управленца в этом случае - организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются.
Второй тип - культура, ориентированная на власть и силу
Иначе ее можно назвать культурой клуба. Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.
Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской реальности именно в ее рамках часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя организация мало заметна, на виду - лидер. У него создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Внешнее впечатление может сложиться как об организации ролевой.
Задача первого лица - поддерживать уровень своего авторитета. задача управленцев второго эшелона - поддерживать уровень авторитета руководителя.
Третий тип - культура, ориентированная на задачу
В ней нет четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама задача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.
Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться аморальной, медлительной. Слишком много обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, гак как эти лица часто меняются.
Задача руководителя - создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости.
Четвертый тип - культура, ориентированная на людей
Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.
Задача руководителя - повышать личную компетентность каждого члена организации.
Отметим, что вряд ли существуют организации, в которых наличествует только один тип культуры; как правило, всегда присутствуют и другие типы. Поэтому мы говорим о доминирующей культуре.
6. Сущность трудовой мотивации персонала и ее основные элементы: потребности, мотивы, стимулы.
Механизм мотивации - совокупность закономерных связей и отношений, определяющих переход от актуализированных потребностей, реализуемых при помощи труда к трудовому поведению.
Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами.
Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребности самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.
При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа.
1 Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.)
2 Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.)
3 Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.)
4 Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.
Потребности и интересы - основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия. Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной).
Потребности, являясь внутренним побудителем активности, выражают определенные блага, необходимые в каждом конкретном случае для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом.
Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные, духовные и социальные потребности.
1. Материальные (биологические) потребности - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.
2. Духовные потребности выражаются в самоактуализации и самовыражении человека через творчество. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту для отдельного развивающегося человека или к снижению, когда человек деградирует.
3. Социальные потребности - это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимание к себе, участии в современной рудовой деятельности, реализуемые в обществе.
Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму - форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам.
Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы Сстимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. В современном понятии различают четыре основные формы стимулов:
1 Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы.
2 Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобили или мебели, ссуды на строительство жилья и т.п.
3 Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикация в прессе, правительственные награды и др.
4 Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающее его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, строительство города (моста), съемка фильма, получение второго высшего образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.
7. Виды стимулирования персонала организации.
Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Не зря слово стимул происходит от латинского названия палки, которой погоняли рабочий скот. Теоретически стимулирование это дополнительный инструмент для управления персоналом. Но на практике он часто становится основным, а то и единственным. Стимулы бывают материальные и нематериальные.
Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции - привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы. Заработная платы выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).
Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности.
Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.
Важную роль в стимулировании производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме разного рода доплат, надбавок, единовременного вознаграждения и иных льгот. Они носят в основном компенсационный характер и позволяют обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения.
К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально психологические. Возможность их все более широкого применения обусловлена тем, что работники имеют интересы, связанные не только с получением материального вознаграждения в частности:
¾ Достичь высоких результатов
¾ Обрести уважение вследствие хорошо выполненной работы
¾ Реализовать личные и профессиональные цели
¾ Иметь содержательную работу
¾ Сделать карьеру
Организационные методы мотивации включают следующее.
1. Привлечение к участию в делах организации. Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегируются полномочия.
2. Возможность приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам дополнительную уверенность в завтрашнем дне.
3. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности.
4. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задач, важности их действий
5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах
6. Доверие - свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений.
8. Содержательные и процессуальные теории мотивации: сущность и значение.
Содержательные теории мотивации. В содержательных теориях исследуются потребности работающих в организациях людей. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников – в этом состоит цель содержательных теорий мотивации. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Херцберга и Дэвида Мак–Клеланда.
1. Теория иерархии человеческих потребностей А. Маслоу предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическим порядке. А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания): физиологические потребности; потребности в безопасности; отношения принадлежности; потребности в уважении; потребности в самореализации.
2. Двухфакторная теория Ф. Херцберга. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они не довольны и трудиться им совсем не хочется. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов: гигиенические факторы – условия труда, заработная плата, гарантии рабочего места, статус, деятельность предприятия, внутригрупповые отношения, качество руководства. Они не формируют удовлетворенности трудом, а лишь снижают неудовлетворенность. Вторая группа факторов – факторы, которые определяют удовлетворенность работой (факторы роста), или мотиваторы: содержание выполняемой работы, достижение целей, ответственность, признание, должностное продвижение. Гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию труда.
3. Основной упор на потребности высших уровней в теории Д. Мак–Клеланда. Он считал, что люди испытывают три базовые потребности: достижения, принадлежности и власти.
Потребность в достижении связана с побуждением к более совершенному действию и достижению стандарта совершенства. Люди с развитой потребностью в достижении устанавливают цели и стремятся подвергать себя умеренным рискам (т.е. ставят сложные задачи, но остаются при этом реалистами).
Потребность во власти связана со стремлением оказывать влияние на других людей, публично заявлять о своих притязаниях. Они ищут и добиваются руководящих позиций в социальных и профессиональных сообществах.
Потребность в принадлежности является стремлением к тесным взаимосвязям и тесным дружеским контактам. Люди с доминирующей потребностью в принадлежности предпочитают работать в группах и чувствительны к реакции на свои поступки окружающих. Мотивация на основе потребности в принадлежности, по Д. Мак–Клеланду, схожа с мотивацией по А. Маслоу.
Процессуальные теории мотивации. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Существуют три основные процессуальные теории мотивации:
1. Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижении цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению желаемой цели.
При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: "затраты труда – результаты" (З–Р); "результаты – вознаграждение" (Р–В) и "валентность" (удовлетворенность вознаграждением).
Ожидания в отношении "затрат труда – результатов" – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении "результатов – вознаграждений" являются ответом на достигнутый уровень результатов. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении вознаграждения.
Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить формулой:
Мотивация = "З–Р" × "Р–В" × Валентность.
2. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если это сравнение показывает несправедливость и дисбаланс, т.е. человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате этого сотрудника необходимо мотивировать, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
3. Модель Портера–Лаулера комплексная теория мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения вознаграждением.
9. Оплата труда персонала: сущность и формы.
Оплата труда — это установленное работнику вознаграждение за выполнение трудовых обязанностей.
Дифференциация ее размеров зависит от сложности, содержания и результатов труда работника. Формы и системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий и других поощрительных выплат отдельным категориям работников устанавливаются фирмой самостоятельно и закрепляются в коллективных договорах, заключаемых между администрацией и трудовым коллективом, или в иных нормативных актах.
Различают номинальную и реальную заработную плату. Первая представляет собой начисленную и полученную работником заработную плату за его труд за определенный период. Реальная зарплата — это количество товаров и услуг, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ можно приобрести за номинальную заработную плату. Таким образом, ее величина зависит от номинальной заработной платы и от уровня цен на приобретаемые товары.
Выделяют основную и дополнительную оплату труда. Основная зарплата — это выплаты за отработанное время, за количество и качество выполненных работ, доплаты за сверхурочные работы, за работу в ночное время и праздничные дни, доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, оплата простоев не по вине работника, премии, премиальные надбавки и т. п.
Дополнительная зарплата — это выплаты за неотработанное время, которое предусмотрено законодательством о труде и коллективными договорами: оплата времени отпусков, оплата перерывов в работе кормящих матерей, льготных часов подростков, оплата выходного пособия при увольнении и т. д.
В практике организации оплаты труда используются две основные формы оплаты труда – повременная и сдельная, которые также подразделяются на ряд систем.
Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработная плата работнику начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное им рабочее время.
При сдельной оплате труда заработная плата начисляется в заранее установленном размере за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции (выраженной в производственных операциях, штуках, килограммах, кубических метрах и т.д.).
Сдельная форма оплаты труда подразделяется на следующие системы оплаты:
- прямая сдельная система устанавливает оплату каждой единицы продукции по сдельной расценке;
- сдельно - премиальная система оплаты труда предусматривает выплату дополнительного вознаграждения - премии за выполнение установленных показателей или условий;
- сдельно-прогрессивная оплата труда может допускаться на ограниченный срок и на решающих участках производства и предусматривает оплату труда в пределах исходной (базовой нормы) - по обычным расценкам, а при выработке сверх исходной базы - по повышенным (прогрессивным) расценкам;
- косвенно-сдельная система применяется, как правило, для оплаты труда вспомогательных рабочих (ремонтников, наладчиков и др.) и состоит в том, что их заработок определяется по сдельным расценкам за продукцию, изготовленную рабочими обслуживаемого основного производства;
- аккордная система оплаты труда устанавливает размер заработка исходя из норм выработки (времени) и сдельных расценках за выполнение всего комплекса работ в целом в заданные сроки. Окончательный расчет за работу, выполненную аккордно, может производиться после приемки всего объекта.
В зависимости от формы организации труда эти системы, в свою очередь, могут применяться как индивидуальные и коллективные. При введении сдельной оплаты труда необходимо соблюдать определенные условия, нарушение которых может резко снизить эффективность этой формы и нанести ущерб производству (работодателю):
- научно обоснованное нормирование труда и правильная тарификация работ в строгом соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника;
- хорошо поставленный учет количественных результатов труда, исключающих всякого рода приписки и искусственного завышения объема выполняемых работ;
- строгий контроль за качеством выполнения работ;
- организация производства и труда, исключающая перебои в работе, простои, несвоевременную выдачу производственных заданий, материалов, инструмента, нарядов на сдельную работу и т.п.
Прямая сдельная система оплаты заключается в том, что заработок исчисляется работнику по заранее установленным расценкам за каждую единицу качественно произведенной продукции (выполненной работы). Основными элементами данной системы являются сдельная расценка, которая устанавливается на каждую определенную работу (операцию) исходя из тарифной ставки соответствующей разряду работы, и нормы выработки или нормы времени на данную работу.
Расценки исчисляются двумя способами. В том случае, когда применяются нормы выработки (обычно в массовом и крупносерийном производстве), расценки определяются делением тарифной ставки, соответствующей разряду работы, на эту норму выработки:
,
где Ред - сдельная расценка за единицу работы;
Тд - дневная тарифная ставка рабочего-сдельщика, соответствующая разряду работы;
Нв - сменная норма выработки.
Если применяются нормы времени (обычно в единичном и мелкосерийном производстве), расценка рассчитывается умножением тарифной ставки, соответствующей разряду работы, на эту норму:
,
где Тч - часовая тарифная ставка рабочего-сдельщика, соответствующая разряду работы;
Нвр - норма времени на единицу продукции (выполняемых работ), ч.
Фактический сдельный заработок рабочего по прямой сдельной индивидуальной оплате труда исчисляется путем суммирования произведений соответствующей сдельной расценки на фактическую выработку рабочего по каждому виду выполняемых работ за расчетный период:
где Зсд - общий сдельный заработок;
Ред1 - расценка за единицу 1-го вида работ;
Оn1 - фактический объем выработки по 1-му виду выполненных работ;
Ред2 - расценка за единицу 2-го вида работ;
Оn2 - фактический объем выработки по 2-му виду выполненных работ;
Редm - расценка за единицу m-го вида работ;
Оnm - фактический объем выработки по m-му виду выполненных работ.
10. Сущность организационного поведения в системе управления персоналом.
Организационное поведение - систематически научный анализ индивидов, групп и организаций, с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (то есть в основе лежит личность).
Организационное поведение - изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать действенные решения при работе с людьми, в сложной динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам, организации в целом. В соответствии с последним определением выделим 3 уровня проблем поведения: личностные, групповые, общеорганизационные.
Эта дисциплина интегрирует в себе ряд родственных дисциплин, в том числе психологию, социологию, педагогику, менеджмент и ряд других.
В качестве организационных систем в данной дисциплине рассматривается личность, группа (трудовой коллектив (исчез из ГК)), организация, общности (профессиональные, территориальные, национальные). Организационной единицей выступает личность, которая лежит в основе любых организационных структур.
Концепции менеджмента, на которые опирается организационное поведение. Выделяют 4 наиболее важных:
1. Научное управление (классический менеджмент).
2. Административное управление.
3. Управление с позиций психологии и человеческих отношений.
4. Управление с позиций науки о поведении.
Организационное поведение опирается на две последние концепции, и вместе с управлением персонала образуют общественную систему управления человеческими ресурсами.
Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений - менеджмент рассматривается, как наука, обеспечивающая выполнение работы с помощью других людей, при этом рост производительности труда в большей степени обеспечивается за счет изменения отношений между работниками и менеджерами, нежели за счет повышения заработной платы. Исследования в этой области показали, что изменения в отношении к людям могут дать толчок к повышению производительности. В свою очередь концепция управления с позиций науки о поведении - эффективность организации напрямую зависит от эффективности ее человеческих ресурсов. Составляющими являются: социальное взаимодействие, мотивация, власть и лидерство, организационная и коммуникационная система, содержательность работы и качество жизни.
11. Организационные конфликты, их сущность и виды.
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.
В организации различают следующие причины возникновения конфликтов.
1. Причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.).
2. Различия в целях, стоящих перед сотрудниками, так как кто-то считает свои цели более приоритетными.
3. Различия в представлениях работников о миссии и целях организации или о своем статусе и уровне заработной платы. Один из распространенных видов конфликта между руководством и наемными работниками.
4. Неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации. Действует система слухов, сплетен и т.п.
5. Различия в манере поведения людей и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне).
6. Конфликты, связанные с различием в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание "обратить в свою веру").
Виды конфликтов.
1. Экономические - столкновение экономических интересов и противоречий. Осуществляется между государствами, группами людей, работником и предприятием.
2. Идеологические - противоречия во взглядах людей на разные проблемы жизни общества.
3. Социально-бытовые.
4. Семейно-бытовые.
5. Социально-психологические, связанные с нарушениями в области взаимоотношений, вызывающих неприятные эмоции (борьба за лидерство в коллективе).
6. Эмоционально-неврогенные (в их основе лежат различные типы характера и темперамента, а также различный уровень эмоционального восприятия окружающей среды).
В конфликте различают следующие фазы.
1. Конфронтационная, или военная. В этом случае стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов, любыми возможными способами (добровольный отказ противоположной стороны, лишение права иметь свой интерес, уничтожение носителя интереса, приводящее к уничтожению самого интереса).
2. Компромиссная, или политическая. Стороны стремятся по возможности достигнуть своей выгоды путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие, устраивающие обе стороны, хотя в то же время каждая сторона пытается обеспечить в них максимально возможные собственные интересы.
3. Коммуникативная, или управленческая. Выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны, достигают согласия, основанного на том, что интересы субъектов противоположных сторон стремятся к взаимодополнению.
Помимо указанных фаз выделяют еще и кризис. Кризис возникает внутри одной из фаз конфликта. Это такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе. Это период задержки процесса конфликтного взаимодействия между сторонами, приводящий к напряженности. Преодоление кризиса, т.е. продолжение развития конфликта, помогает снять напряженность в отношениях сторон.
Управление конфликтом - это вид управленческой деятельности по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Управлять конфликтом - значит обеспечить максимальную возможность для его урегулирования и перевода кризиса в следующую фазу.
Управление конфликтами связано с тремя видами действий.
1. Предупреждение конфликтной ситуации.
2. Разрешение конфликтной ситуации.
3. Урегулирование конфликта.
12. Группы в организации: понятие, классификация и фазы развития.
Группа - это союз двух или более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретной цели.
Группы могут быть формальными и неформальными.
Формальные группы предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить сформированная группа из менеджеров различных подразделений временная комиссия по подготовке и проведению сокращения персонала в период реорганизации производства.
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например группа сотрудников, окончивших одно и тоже учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.
Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности: достижение целей, усиление власти, обеспечение безопасности, самоуважение, общение, получение определенного статуса.
Каждая группа формируется и развивается по своему. Однако при этом могут быть выявлены некоторые общие закономерности.
Любая группа в своем развитии проходит следующие фазы:
1. Начальная стадия формирования характеризуется неопределенностью структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы, и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.
2. Внутригрупповой конфликт - это борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После завершения этой стадии ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере).
3. Обеспечение сплоченности членов группы. Отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.
4. Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.
5. Заключительная стадия. Для временных групп, например, групп,, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы, тем чаще члены группы начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а так же о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работ группы в этот период может заметно снизиться.
13. Взаимосвязь руководства, власти и лидерства в организации.
Власть - это возможность навязывать свою волю, воздействовать на поведение и деятельность людей, организовывать какие-либо процессы, невзирая на одобрение или неодобрение подчиненных. Власть может быть разная: управленческая, политическая исполнительная и т.п. Но цель любой власти - заставить людей подчиняться воле руководителя.
Руководители могут применять разные методы, чтобы реализовать свои права руководить. Порядочные и грамотные чаще всего используют стимулирование, заинтересованность, менее честные способны для удержания собственной власти использовать провокации, вымогательства, угрозы, авторитарные методы руководства. Некоторые группировки (особенно, бандитствующие или военизированные) для удержания собственной власти применяют открытое насилие, угрозы. Тем не менее, суть власти от этого не меняется.
Начальник, руководитель чаще всего назначается вышестоящим руководством. Если речь идет о государственной власти, то она может быть выборной, иногда передается по наследству. В истории и государств, и организаций (даже современных) были случаи, когда власть захватывалась. В государственных структурах это обычно вооруженные или революционные перевороты, в организациях, особенно сегодня - рейдерство.
Власть и лидерство в организации могут принадлежать одному человеку, но чаще лидеры и руководители - разные люди.
Лидер - это человек, пользующийся всеобщим доверием и уважением, способный вести за собой людей, влиять на их мировоззрение, поступки, поведение. В системе межличностных отношений таким людям подчиняются.
Лидерство в организации может быть формальным. Формальные лидеры чаще всего занимают руководящие должности, они облечены властью, но не имеют авторитета в организации, или их авторитет недостаточно высок. Формальным лидерам подчиняются потому, что они облечены законной властью.
Неформальное лидерство в организации может принадлежать любому человеку, пользующемуся общим авторитетом или авторитетом большинства. Неформальный лидер обязан быть справедливым, уметь влиять на людей и их мировоззрение при помощи своих способностей, умений. Порой случается, что руководитель, назначенный сверху, может стать настоящим, а не формальным лидером.
Лидерство в организации - один из самых мощных факторов ее успешности, развития и совершенствования всего нового, передового прогрессивного, еще не внесенного в список плановых, обязательных для выполнения видов деятельности. Следует отметить, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.
Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.
Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.
Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.
Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.
14. Тактика управления стрессом работников в организации.
Стресс - это динамическое состояние, обусловленное наличием трудностей или препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов. Стресс обычно возникает при наличии препятствий и неосуществимых желаний. Например, получение высокой оценки по итогам аттестации может способствовать продвижению по службе и повышению заработной платы, в то время как неудовлетворительная оценка может стать препятствием для долгожданного повышения и даже основанием для увольнения с работы из-за несоответствия занимаемой должности.
Управление стрессом может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне работника.
Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим взаимосвязанным направлениям:
1. Подбор и расстановка кадров. Известно, что различные по характеру и содержанию работы в разной степени влияют на создание стрессовой ситуации. Кроме того, и работники по разному реагируют на такого рода ситуации: одни подвержены стрессу в значительной, другие - в гораздо меньшей степени. Поэтому при подборе и расстановке кадров эти факторы должны быть приняты во внимание, чтобы впоследствии не возникло негативных экономических и социальных явлений.
2. Постановка конкретных и выполнимых задач, даже достаточно сложных, не только снижает возможность стресса, но и обеспечивает высокий уровень мотивации работников. Кроме того, позитивным фактором является постоянная обратная связь между руководителем и подчиненным относительно выполнения конкретных работ (например, оценка сроков выполнения качества промежуточных этапов работы).
3. Проектирование работ будет эффективна лишь при наличии индивидуального подхода к каждому работнику. Так, многие работники (особенно молодежь) предпочитают содержательную творческую работу, позволяющую им принимать самостоятельные решения. Однако другим работникам выполнение однообразных, рутинных операций, сохранение привычного темпа и методов труда приносят наибольшее удовлетворение в работе и помогают избежать стресса.
4. Взаимодействие и групповое принятие решений. Как уже отмечалось, стресс, что возникает в том случае, когда работник не имеет четко установленных задач, не знает, чего от него ждут в работе, на основе каких показателей и критериев будут оценены ее результаты. Если же работник учувствует в обсуждении и принятии стоящих перед организацией (подразделением) задач, то создаются условия для самостоятельного планирования работы, развития самоконтроля и тем самым для предупреждения и развития стресса.
5. Программы оздоровления работников - это обеспечение полноценного питания сотрудников, занятий спортом, разнообразных форм проведения досуга, а так же осуществление специфических программ поддержки (например, лиц, страдающих алкоголизмом).
Управление стрессом на уровне работника. Не только общество и организация должны позаботиться об уменьшении потенциальных источников стресса - многое зависит от самого работника. Рекомендации, как избежать стресса, - простые, но достаточно надежные средства, способствующие его предупреждению. Как известно, предупредить то или иное негативное явление всегда легче, чем бороться с его последствиями. К рекомендациям предупреждения стресса являются:
¾ Умение правильно распределять свое время
¾ Занятие спортом и физическими упражнениями
¾ Овладение навыками тренировки, техникой самогипноза, и другими методами релаксации.
15. Сущность и область применения кадрового консалтинга.
Кадровый консалтинг (кадровое консультирование) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса. Можно говорить о том, что кадровое консультирование является практическим применением теоретических положений науки «управления персонала»
С помощью управленческого консультирования могут решиться следующие задачи:
¾ повышение эффективности системы управления компанией;
¾ оптимизация организационной структуры, распределение зон ответственности и полномочий между руководителями;
¾ организация эффективного взаимодействия подразделений;
¾ снижение временных затрат на управление для собственников и руководителей;
¾ повышение лояльности и уровня мотивации сотрудников, разработка и внедрение системы мотивации;
¾ увеличение объемов продаж;
¾ повышение качества обслуживания потребителей, разработка и внедрение стандартов сервиса.
Эффективность консалтингового проекта оценивается через достижение поставленных целей. Для этого цели должны быть сформулированы четко с количественным выражением. При этом постановка целей и задач консалтинговых проектов, а также оценка эффективности его реализации должна занимать не менее 10-20% от сметы проекта. При выборе консультанта очень важно письменно сформулировать запрос, критерии оценки эффективности выполнения данного проекта, выбрать пять-шесть компаний для проведения закрытого тендера, провести с ними встречи для обсуждения видения реализации данного проекта, изучить их предложения и проверить рекомендации по референс-листу по аналогичным завершенным проектам.
Для оценки эффективности HR консалтинга можно выделить большое число критериев, которые демонстрируют положительные сдвиги в течение 1 - 12 месяцев с момента реализации консалтинга, например, снижение текучести кадров, повышение прибыльности продаж, снижение расходов на персонал, увеличение продуктивного использования времени, снижение количества конфликтов и жалоб и т.д. Бесспорно, наиболее показательна оценка в денежном выражении. Пример предварительной оценки процедур по гармонизации окладной системы для компании со штатом 150 человек, ежегодный фонд оплаты труда компании составляет около 1 млн. руб. без учета налогов. Оптимизация позволяет увеличить фондоотдачу как минимум на 20%, т.е. приносит доход от 200000 руб. в год, при этом расходы на консалтинг кадрового клуба составят около 10000 руб. Прибыльность инвестиций в гармонизацию системы окладов составляет 2000% годовых в валюте или 190000 руб. чистой прибыли. Но значительно важнее то, что компания стала более управляемой, а ее сотрудники счастливыми и работящими.
Для расчета эффективности вложений в человеческие ресурсы можно также воспользоваться формулой ROI.
«Return of investment» - распространенный финансовый показатель, применяемый для оценки эффективности инвестиций практически в любых сферах экономической деятельности. В последнее время формулой заинтересовались и в сфере управления персоналом.
ROI= (доход-затраты)/затраты *100% По определению видов эффективности
16. Кадровое делопроизводство и особенности его ведения.
Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом (кадровое делопроизводство) - это, во-первых, совокупность документов организационно-распорядительного, информационно-справочного и учетного характера по персоналу организации и, во-вторых, их создание (или получение извне), обработка и организация движения по всем уровням вплоть до передачи в другие подразделения.
Часть кадрового делопроизводства, непосредственно связанная с созданием названных документов в соответствии с установленными требованиями, называется документированием. Вопросы движения и учета документов (получение, обработка, регистрация, контроль исполнения, текущее хранение, отправка) охватываются понятием документооборот. Деятельность по организации долговременного хранения документов (экспертиза ценности документов, оформление дел, передача в архив, архивное хранение) относятся к архивному делу.
Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются:
¾ своевременная обработка поступающей кадровой документации;
¾ регистрация, учет и текущее хранение документов по персоналу;
¾ разработка, согласование, печатание документов по кадровым вопросам;
¾ доведение кадровой документации до соответствующих работников для исполнения;
¾ контроль за исполнением требований документов;
¾ размножение документов по кадровым вопросам и др.
Требования к оформлению документов базируются на нормативно-правовой базе делопроизводства, которую представляет совокупность законодательных актов Российской Федерации, правовых и нормативных актов и методических документов, регламентирующих вопросы создания, технологию обработки и хранения деловых документов, а также регулирующих работу служб делопроизводства на всех уровнях управления.
В дальнейшем соответствующе положения, требования, правила, оговоренными законодательными и нормативными актами, методическими документами, будут реализовываться со ссылкой на них.
В системе управления персоналом организации, предприятия обращаются следующие виды документации:
1. Организационно-кадровая документация - устав организации, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка (положение о персонале), положения о структурных подразделениях, положения (инструкции, стандарты предприятия) о выполнения отдельных видов работ (например, инструкция по кадровому делопроизводству), должностные инструкции;
2. Организационно-распорядительная документация, которую условно можно подразделить на два вида:
а) распорядительная документация - приказы, постановления, распоряжения, указания, решения;
б) информационно-справочная документация - письма, телеграммы, факсы, телефонограммы, акты, протоколы, докладные и объяснительные записки;
3. Документация по личному составу - приказы (распоряжения) по кадрам, трудовые договоры, личные и учетные карточки, автобиографии, резюме, рекомендации, заявления, характеристики, трудовые книжки, обязательства о неразглашении коммерческой тайны, разного рода справки и т. д.
Кроме того, в системе управления персоналом обращается плановая, отчетно-статистическая документация, документация по социальному обеспечению. В структурных подразделениях организации разрабатывается и используется ряд других документов внутреннего характера, связанных с управлением персоналом. В связи с большим и зачастую неоправданным разнообразием используемых в системе управления персоналом документов отдельные их виды (например, учетные формы) подверглись унификации, требования к оформлению других видов, в частности к оформлению организационно-распорядительной документации, - стандартизированы.
Особым видом документов в системе управления персоналом предприятия выступают локальные нормативные акты предприятия, которые по праву занимают особое место в формировании эффективной системы управления персоналом. Для целей настоящей дипломной работы необходимо подробно проанализировать этот вид документов и его место в системе управления персоналом предприятия.
Создание внутренних документов осуществляется самой организацией в соответствии с принципами и правилами, имеющимися в законодательстве, с учетом собственного понимания путей и способов достижения легитимных целей своей деятельности.
17. Должностная инструкция, ее назначение и порядок разработки.
Должностная инструкция - правовой акт, издаваемый предприятием в целях регламентирования организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав, ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы.
Критерии оценки эффективности труда, содержащиеся в должностной инструкции, значительно облегчат руководителю процесс взыскания и премирования. Ее можно использовать при аттестации сотрудников, при разрешении трудовых споров.
Основой для разработки должностных инструкций служат квалификационные характеристики, содержащиеся в Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС). При разработке должностных инструкций также учитываются требования ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», утв. постановлением Госстандарта России от 03.03.2003 N 65-ст.
Должностные инструкции могут быть типовыми и конкретными (индивидуальными). Типовые должностные инструкции разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений и на их основе разрабатываются конкретные (индивидуальные) должностные инструкции.
Должностная инструкция, как правило, имеет унифицированную форму и одинаковую для всех должностей структуру текста:
1. «Общие положения» в должностной инструкции содержат следующий набор информации: обобщенные сведения о должности, ее категории; требования к образованию и практическому опыту (стажу работы по специальности); порядок назначения и освобождения от должности, замещения во время отсутствия; основные законодательно-правовые, нормативно-методические и организационные документы, на основании которых работник осуществляет свою служебную деятельность; подчиненность и кем руководит.
2. В разделе «Функции» указывают основные направления деятельности, а в разделе «Должностные обязанности» уже перечисляют конкретные виды работ, которые обеспечивают выполнение этих функций. Часто эти разделы объединяют в один - «Функции и должностные обязанности" (или «Основные задачи и обязанности»).
3. Все функции, записанные в положении о структурном подразделении, должны быть включены в должностные инструкции работников подразделения. Чем детальнее будет описано, не только что, но и как выполняет работник, тем ценнее будет должностная инструкция.
4. Раздел «Права» очень важен для работника. В нем закреплены его полномочия для самостоятельного решения вопросов, относящихся к его компетенции. Очень важны права доступа к информации, в том числе и конфиденциальной, право согласовывать и подписывать определенные виды документов и т.д.
5. Раздел должностной инструкции «Ответственность» может быть написан обобщенно, например: «Работник несет ответственность за невыполнение обязанностей и неиспользование прав, предусмотренных правовыми актами и данной инструкцией», или расписан более детально исходя из пунктов обязанностей. Работая над этим разделом, следует помнить, что ответственность устанавливается в строгом соответствии с законодательством.
6. Раздел «Взаимоотношения» (связи по должности) также очень важен для организации работы. Работать будет значительно легче, если в этом разделе конкретно указано, с какими подразделениями или сотрудниками данный работник взаимодействует. Этот раздел представляют в виде таблицы или схемы.
Поскольку в Трудовом кодексе не содержится упоминания о должностной инструкции и порядок составления инструкции нормативными правовыми актами не урегулирован, работодатель самостоятельно решает, как ее оформить и вносить в нее изменения, будет ли она приложением к трудовому договору или утверждаться как самостоятельный документ.
Традиционно должностная инструкция оформляется на общем бланке организации. Обязательные реквизиты должностной инструкции: наименование организации, дата, номер документа (при непосредственном утверждении руководителем), место составления, заголовок к тексту, визы согласования, подпись, гриф утверждения. Должностную инструкцию подписывает руководитель структурного подразделения и утверждает руководитель. Визируют должностные инструкции руководители заинтересованных подразделений и юридической службы, а также другие должностные лица, от действий которых может зависеть ее выполнение. Датой должностной инструкции является дата ее утверждения. Обязательной частью инструкции является лист ознакомления, и сам факт вручения одного ее экземпляра работнику служит доказательством того, что он был заблаговременно ознакомлен с этим документом. Только в этом случае документ можно рассматривать как локальный нормативно-правовой акт, что позволит работодателю расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием сотрудника занимаемой должности.
18. Штатное расписание организации, его назначение и использование в кадровой службе.
Штатное расписание - это организационно-распорядительный документ, в котором оформляются структура, штатный состав и численность организации, перечень наименований должностей, профессий с указанием квалификаций и окладов, а так же возможных надбавок для каждой из должности.
Для удобства составления штатного расписания юридическим или физическим лицом, являющимся индивидуальным предпринимателем, предусмотрена унифицированная форма № Т-3. Данная форма не является обязательной для применения, а носит лишь рекомендательный характер.
Необходимо иметь в виду, что многие организации, осуществляющие надзорно-контрольные функции (например, инспекция по труду или судебные органы), при проводимых проверках или запросах требуют представлять штатное расписание. При проведении документальных проверок территориальными органами Пенсионного фонда РФ также возможен запрос о предоставлении штатного расписания. Помимо перечисленных органов, налоговые инспекции зачастую включают в перечень документов, необходимых для всесторонней проверки, штатное расписание как документ, подтверждающий применение льгот по налогам.
Также штатное расписание служит документом, в котором обобщены данные по расходам на заработную плату, а также количеству работников организации.
Штатное расписание служит основанием для установления наименования должностей, специальностей, профессий, которые отражаются в трудовых договорах и иных кадровых документах. На основе штатного расписания занимаются вакантные штатные единицы, и определяется размер оплаты труда работника.
Штатное расписание может составляться любым работником, на которого возложена такая функция (руководитель организации, кадровик, бухгалтер). Штатное расписание содержит следующие сведения:
¾ Наименование структурных подразделений.
¾ Наименование должностей, специальностей, профессий.
¾ Количество штатных единиц.
¾ Размер оклада и (или) тарифной ставки.
¾ Наличие и размер надбавки и пр.
Штатное расписание утверждается приказом, который подписывает руководитель или уполномоченное лицо. При этом право на издание документов об утверждении штатного расписания должно быть закреплено в учредительных документах.
19. Трудовой договор с работником: форма, содержание и дополнительные соглашения к нему.
Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключение которого является обязательным условием при приеме на работу. Поскольку унифицированной формы данного документа нет, работодатель разрабатывает ее самостоятельно.
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается работником и работодателем. Экземпляр, хранящийся у работодателя, должен содержать подпись работника о получении своего экземпляра договора.
К реквизитам трудового договора относятся: номер договора, дата заключения договора, подписи сторон, печать; отражаются сведения о работнике (фамилия, имя, отчество и документ, удостоверяющий его личность) и о работодателе (его наименование и идентификационный номер налогоплательщика,он не указывается, если работодатель - физическое лицо и не является индивидуальным предпринимателем; паспортные данные работника и работодателя, а также ИНН последнего могут быть указаны как в начале договора, где перечисляются стороны трудовых отношений, так и в конце документа перед подписями сторон.
Трудовой договор со стороны работодателя может подписывать не только руководитель организации, но и лицо, которому делегировано такое право на основании доверенности.
В трудовом договоре должны быть указаны:
¾ фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя - физического лица), заключивших трудовой договор;
¾ сведения о документах, удостоверяющих личность работника и работодателя - физического лица;
¾ идентификационный номер налогоплательщика (для работодателей, за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями);
¾ сведения о представителе работодателя, подписавшем трудовой договор, и основание, в силу которого он наделен соответствующими полномочиями;
¾ место и дата заключения трудового договора.
Дополнительное соглашение
Стороны трудовых отношений могут вносить изменения в трудовой договор в течение всего срока его действия.
По общему правилу изменения в условия трудового договора вносятся путем заключения дополнительного соглашения между работником и работодателем, являющегося в дальнейшем неотъемлемой частью трудового договора. Инициатором изменения условий трудового договора может выступать как работник, так и работодатель. Главное, чтобы включенные в договор условия и вносимые изменения не противоречили действующему трудовому законодательству.
По соглашению сторон в трудовом праве регулируется ряд вопросов:
включение прав и обязанностей работника и работодателя в трудовой договор из коллективного договора (ст. 57 ТК РФ;
- временный перевод работника на другую работу у того же работодателя на срок до одного года (ст. 72.2 ТК РФ);
- расторжение трудового договора до истечения срока предупреждения об увольнении (ст. 80 ТК РФ);
- установление для работника неполного рабочего времени как при приеме на работу, так и впоследствии (ст. 93 ТК РФ);
- время и продолжительность перерыва для отдыха и питания работника (ст. 108 ТК РФ);
- разделение ежегодного оплачиваемого отпуска работника на части (ст. 125 ТК РФ);
- размер доплаты при совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника (ст. 151 ТК РФ);
- размер возмещения расходов при переезде работника в другую местность (ст. 169 ТК РФ);
- сокращение рабочего времени для работников, совмещающих работу с обучением перед началом выполнения дипломного проекта (работы) или сдачи государственных экзаменов (ст. ст. 173, 174 ТК РФ);
- выход на работу работника в день сдачи крови и ее компонентов (ст. 186 ТК РФ);
- размер возмещения расходов работнику при использовании личного имущества работника (ст. 188 ТК РФ);
- полное освобождение работников, проходящих обучение в организации, от работы либо выполнение работы на условиях неполного рабочего времени (ст. 203 ТК РФ);
- расследование несчастных случаев, произошедших с работником при использовании личного транспорта в служебных целях (ст. 227 ТК РФ);
- размер возмещения морального вреда, причиненного работнику неправомерными действиями или бездействием работодателя (ст. 237 ТК РФ);
- режим работы, порядок предоставления выходных дней и ежегодных оплачиваемых отпусков при трудовых отношениях между работником и работодателем - физическим лицом (ст. 305 ТК РФ).
20. Рекрутмент: сущность и содержание.
Рекрутмент - направление бизнеса или функция кадрового менеджмента. Рекрутмент может быть внутренним и внешним.
Классификация:
1. Внутренний и внешний.
2. Классический (пассивный) и активный (прямой поиск).
Внутренний рекрутмент - это деятельность соответствующего подразделения или специалиста кадровой службы по поиску, подбору, отбору потенциальных кандидатов их последующей адаптации.
Во внутреннем рекрутменте - клиент это руководитель линейного подразделения организации.
Задачи внутреннего рекрутмента:
1. Формирование чувства понимания и сопричастности, необходимости привлечения персонала со стороны
2. Создавать и изменять имидж предприятия
3. Изменять взгляд, в общем и целом на предприятие, что предполагает развитие и совершенствование маркетинговых, финансовых и продуктовых концепций
4. Формировать и развивать необходимые компетенции персонала для реализации выбранной стратегии.
Пассивный - базируется на пассивных методах поиска, когда рекрутер использует:
¾ Размещение объявлений
¾ Поиск и анализ резюме в СМИ, интернете, т.е. имеет дело с людьми, которые находятся в поиске работы
Активный - работа по поиску, подбору и отбору потенциальных кандидатов среди специалистов, которые не заинтересованы в смене работы и не занимаются ее поиском.
Основные направления рекрутмента: классический, прямой поиск, хед хантинг, аутплейсмент, предложение временного персонала, аутстаффинг, интернет рекрутмент, массовый, graduate
Технологии: скрининг, классический, прямой поиск
По мнению специалистов, перспективы развития рекрутингового рынка весьма радужные.
Специалисты прогнозируют рост спроса на временных сотрудников, лизинг персонала и выведение «за штат». Перспективы развития в электронном рекрутменте, который может быть нацелен на поиск неквалифицированных сотрудников или специалистов с низкой квалификацией. Основой такого поиска могут стать электронные базы данных, а приверженцами подхода.
21. Технологии прямого поиска в рекрутинге.
Прямой поиск - прямой направленный поиск руководства, уникальных специалистов. Писк ведется прямым путем без объявления вакансии в СМИ, под определенную задачу с учетом особенностей компании и рабочего места, психотипов вышестоящих руководителей с полным изучением деловых и личных качеств кандидатов.
Соблюдение принципа прямого поиска:
1. Изучение реальных возможностей компании, формулировка ответа, почему кандидат может принять данное предложение
2. Точное описание вакансии. Одна и таже должность в развивающиеся компании в фазе «стагнации» компании потребует от кандидата разных качеств
3. Изучение психотипов основных руководителей компании заказчика (кандидат должен быть совместим с начальником)
4. Участие заказчика в ключевых моментах работы над заказом (для корректировки работы)
5. Планирование работы над заказом и поэтапный контроль. Большой объем работы и переработки информации необходимо структурировать, чтобы не упустить какой-нибудь этап, а с ним и необходимого кандидата. По итогам 2-х этапов заказчик получает план, который позволяет ему контролировать и понимать ход работы
6. Анализ конкурентов заказчика и возможных кандидатов. Хороший кандидат тот, кто проработал несколько лет в требуемом сегменте рынка. Поэтому работа над позицией начинается с выявления круга компаний, где мог бы работать кандидат. Заказчик (по данным агентств знают не более 40; таких компаний)
7. Использование метода прямого поиска. Хороший кандидат имеет хорошую работу, вакансии не изучаются, кроме исключительных случаев. Следовательно, надо определить места, где могут работать такие кандидаты и составить большой список (лонг лист)
8. Скрупулезное изучение карьеры и достижений кандидата. Основной метод сбора информации - интервью. Можно многое узнать о кандидате, даже то, что тот, что тот хотел бы скрыть: круг обязанностей, выполняемые и выполненные задачи, отношение к труду и к коллегам, мотиваторы, оплата труда, стрессоустойчивость и др.
9. Сбор рекомендаций
10. Командная работа консультантов. Для выполнения заказа нужна команда из нескольких человек
11. Подготовка заказчика к встрече с кандидатом. Очень часто заказчик из-за своего неправильного поведения теряет кандидатов: тянет со встречей, меняет требования, недооценивает мотивацию. При прямом поиске это недопустимо. Умение консультировать, влиять на заказчика - необходимое условие работы на российском рынке.
12. Подготовка кандидата к встрече с заказчиком и переходу на другую работу. Кандидата стараются удержать на старой работе, поэтому ему нужна поддержка.
Этапы технологии:
1. Контрактинг - подписание договора о проведении работ, включающего описание должности, требований к кандидату, стоимости по этапам
2. Поиск кандидатов - заключается в выявлении фирм-«целей» и идентификации потенциальных кандидатов. Составление лонг-лист
3. Оценка кандидата. Соискатели приглашаются на интервью в целях выяснения их профессионализма, потенциальных возможностей «перекупаемости». Этот этап завершается составлением short-list.
4. Мотивация кандидата - выявляется структура мотивов претендентов, а так же те стимулы, которые могли бы стать причиной перехода специалиста из одной компании в другую.
5. Переход кандидата. Компания-заказчик подписывает job-offer - приглашение на работу, где четко описаны задачи, которые будет решать кандидат, его функционал и система оплаты.
6. Интеграция кандидата
22. Аутплейсмент как инструмент сохранения занятости высвобождаемого персонала.
Аутплейсмент - трудоустройство увольняемого персонала. Работодатели используют этот инструмент управления высвобождения персонала в случае:
¾ Массовых увольнений
¾ Увольнения персонала в результате реструктуризации компании или других организационных изменений.
Аутплейсмент состоит из следующих частей:
1. Проведение анализа профессионализма работника
2. Обучение работника написанию резюме, сопроводительного письма, прохождению собеседования
3. Консультирование руководителя фирмы и работника по бесконфликтному увольнению
4. Советы работнику по прохождению испытательного срока на новом месте работы
Аутплейсмент бывает открытым и закрытым. Открытый - работники знают, что их увольняют, руководитель оказывает помощь в трудоустройстве. Закрытый - работники не знают об увольнении.
Этапы:
1. Консультационная поддержка и предложение не менее трех открытых вакансий, интересных для кандидата
2. Целенаправленный поиск компании, которые потенциально могут сделать максимально интересное предложение кандидату
3. Трудоустройство кандидата на позицию.
Так же аутплейсмент можно разделить на внутренний и внешний. Внутренний проводиться за счет собственных средств. Разрабатывается система мер, содействующая трудоустройству сокращаемых работников. Она включает несколько пакетов: информационный, консультационный, психологический.
Информационный пакет - подготовка рекомендательных писем, информирование о правах и гарантиях при увольнении и трудоустройстве, подготовка списка кадровых агентств с подобными вакансиями.
Консультационный пакет - консультации по рынку труда, обучение методам поиска работы и поведению на интервью.
Психологический пакет - предполагает наличие отлаженной технологии процедуры увольнения, а так же различные виды помощи в преодолении стресса.
Внешний аутплейсмент - схож с внутренним, отличие заключается в том, что его проводит нанятый консультант.
23. Подбор и предоставление временного персонала.
В быстро меняющихся экономических условиях компании ищут новые технологии управления человеческими ресурсами, в то же время стремясь оптимизировать затраты на персонал. Одной из новых для российского рынка труда технологий стал так называемый «лизинг персонала». Сюда входят понятия:
¾ staff leasing (лизинг персонала) - это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию на относительно длительный срок от трех месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью;
¾ temporary staffing (подбор временного персонала) используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до 23 месяцев. Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промоушн-акций, на время болезни или отпуска штатных сотрудников;
¾ outstaffing (выведение персонала за штат). В этом случае рекрутинговое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал компании-клиента. При этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои функции;
¾ outsourcing (внешний источник). В данной ситуации компания передает какую-либо из своих функций внешней компании (подразделению другой компании). То есть клиент как бы покупает у фирмы услугу, а не труд конкретных работников. Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения компании, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые
24. Методы оценки кандидатов в рекрутинговых технологиях.
Оценка персонала - определение соответствия с точки зрения квалификации и личностных качеств предлагаемой должности. Оценка персонала также направлена на изучение подготовленности работников к выполнению того вида деятельности, на который он претендует.
Методы оценки:
1. Метод анкетирования. Оценочная анкета, представляет собой определенный набор вопросов и описаний, она позволяет проанализировать наличие или отсутствие у кандидата определенных психологических черт. Квалификационная анкета - содержит вопросы и ответы в сфере оценки определенных знаний.
2. Личностные опросники. Профессионально личностный опросник это система позволяющая кандидату самому оценить свои личностные особенности и описать свои психологические качества.
3. Рейтинг сравнений - данный метод основан на оценке соответствия работника занимаемой должности на предыдущем месте работ. Этот метод позволяет оценить профессиональные качества работника исходя из информации исходящей от предыдущего работодателя.
4. Собеседование (телефонное, онлайн, стрессовое, структурированной, кейс и т.д.)
5. Оценка экспертной комиссии. Заключается в проведении профессионального интервью сотрудниками в т.ч. руководителями зачастую из того же отдела, где открыта вакансия.
6. Центр оценки. Это комплекс мероприятий (деловых игр и упражнений) направленных на выявление профессиональных компетенций.
7. Метод деловых игр
8. Метод оценки достижения целей. Этот метод строиться на получении информации, о завершенных проектов кандидатов.
25. Технологии работы рекрутинговых компаний.
Тpуд pекpутинговой компании оплачивает работодатель. В своей заявке (техническом задании) он четко описывает свои требования к работнику, хаpактеp его обязанностей и ожидает, что компания будет присылать к нему не всех имеющихся кандидатов, а лишь тех, кто действительно соответствует должности.
В этом случае соискателю не приходится тратить время и силы на заведомо бесплодные походы по фирмам, а работодателю - на беседы с заведомо неподходящими кандидатами.
Рекpутинговая компания кpовно заинтеpесована в том, чтобы «закpыть» как можно больше вакансий качественными кадpами, поэтому очень внимательно pассматpивает каждого кандидата. Рекpутеp - менеджер по подбору персонала - игpает pоль пеpвичного фильтpа. И это не случайно: большинство агентств по подбоpу кадpов стpемятся pаботать с сеpьезными фиpмами и своей pепутацией сpеди pаботодателей доpожат. Но если вы стоящий специалист (констpуктоp или прораб, например), сотpудничество с подобным агентством повышает шансы найти pаботу, котоpая действительно будет соответствовать вашему уpовню.
Этапы сотрудничества
I этап
¾Встреча с представителями компании заказчика. Обсуждение возможностей сотрудничества.
¾Сбор детальной информации о позиции: интервью с ключевыми менеджерами - консультантами агентства о ситуации на рынке и среднерыночном уровне заработных плат и компенсаций, уточнение должностных обязанностей и требований к кандидатам и места должности в структуре предприятия, перспектив карьерного развития, системы материального и нематериального стимулирования;
¾Определение консультантов, ведущих проект по поиску и подбору. Обсуждение с консультантами возможностей, источников и сроков поиска.
¾Согласование с Заказчиком плана работы, сроков подбора, вопросов гарантии, стоимости услуг и порядка оплаты.
II этап
¾ Разработка плана проекта с указанием источников поиска и сроков исполнения каждого этапа. Исследование сферы бизнеса потенциальных кандидатов по разным параметрам.
¾ Подготовка информации и квалификационных вопросов для проведения интервью с кандидатами;
¾ Осуществление личных контактов с агентами рынка, сбор экспертных мнений, рекомендаций, прямой выход на кандидатов;
¾ Размещение объявлений о вакансии в СМИ и Интернет-ресурсах;
¾ Предварительные телефонные интервью с кандидатами. Первичная оценка соответствия кандидатов формальным требованиям по технологиям, разработанным в агентстве;
¾ Личные интервью с кандидатами. Подтверждение информации, полученной в результате предварительного поиска (образование, опыт работы). Оценка профессиональных навыков кандидата. Определение личностного соответствия, его мотивации, профессиональной компетенции, ожиданий по заработной плате и компенсациям
¾ По желанию Партнёра сбор рекомендаций по кандидатам.
III этап
¾ Подготовка и предоставление резюме и комментариев консультанта по каждому предоставляемому кандидату с учётом его сильных и слабых сторон.
¾ Подготовка отобранных кандидатов к интервью с Заказчиком.
¾ Организация и проведение первых интервью кандидатов с Заказчиком.
¾ Обсуждение с заказчиком лучших кандидатов. Подготовка кандидатов и Заказчика к финальному интервью;
¾ Обсуждение с заказчиком и кандидатом итогов финального интервью.
IV этап
¾Обсуждение и принятие решения по кандидату.
¾Подробное обсуждение деталей предложения с заказчиком и кандидатом: по уровню заработной платы и дате выхода кандидата на работу в компанию заказчика.
¾Формирование официального предложения кандидату о работе (компенсационный пакет, условия работы, название должности, функциональные обязанности и день выхода на работу).
V этап
¾ Контроль прохождения кандидатом испытательного срока в компании заказчика. По желанию заказчика формирование плана прохождения профессионально-психологической адаптации кандидата. Обеспечение обратной связи во время испытательного срока от кандидата и компании заказчика.
¾ Соблюдение рекрутинговым агентством принятых гарантийных обязательств и сроков гарантии, в течение которых агентство заменит отобранного сотрудника бесплатно.
26. Сущность и структура рынка труда.
Рынок труда - наиболее сложный элемент рыночной экономики. Переплетение интересов работника и работодателя при найме и увольнении, циклически изменяющееся состояние экономики, величина трудовых доходов населения, сложившиеся традиции в трудовой сфере и другие факторы оказывают существенное влияние на объем и структуру спроса и предложения на рынке труда. Поэтому рынки туда имеют ярко выраженные специфические национальные черты.
На рынке труда встречаются продавец и покупатель, как при любой сделке купли-продажи. Продавцы - это работники, предлагающие свою рабочую силу (способность к труду), а покупатели - это трудовые коллективы или отдельные предприниматели, которые могут самостоятельно решать, сколько и каких работников им требуется.
Рынок труда, как и любой товарный рынок, развивается по законам спроса и предложения.
Спрос на рабочую силу отражает потребность экономики в определенном количестве работников на данный период времени. Обычно эта потребность выражается в физических лицах или в среднегодовом исчислении. Общий спрос должен быть количественно равен численности занятых плюс имеющиеся вакансии. При расчете спроса на рабочую силу определяются потребность предприятий в новых работниках и потребность предприятий в работниках.
Спрос на труд находится в обратной зависимости от величины заработной платы. При росте зарплаты, при прочих равных условиях, предприниматель в целях сохранения равновесия должен соответственно сократить спрос на труд, а при снижении зарплаты спрос на труд возрастает.
Предложение рабочей силы следует определять с учетом статистической информации о численности и половозрастной структуре трудовых ресурсов, экономической активности различных категорий населения, уровня занятости лиц старших возрастов и подростков.
Принципиальную роль и особое место в регулировании труда и в трудовых отношениях занимают вопросы оплаты труда. Проблема оплаты труда - одна их самых трудноразрешимых в экономике любого типа. К тому же это не только экономическая, но не в меньшей степени социальная проблема, источник социальных напряжений в обществе.
На рынке труда реализуется возможность:
¾ свободного выбора профессии, отрасли и места деятельности, поощряемого приоритетными предложениями (уровень оплаты труда, возможности реализации творческих замыслов и так далее);
¾ найма и увольнения при соблюдении норм трудового законодательства, защищающего интересы граждан в плане гарантий занятости, условий труда, его оплаты;
¾ независимой и вместе с тем экономически поощряемой миграции трудовых ресурсов между регионами, отраслями и профессионально - квалификационными группами, которой обычно сопутствует улучшение условий жизни и трудовой деятельности, чему способствует наличие высокоразвитых, повсеместно доступных рынков высококачественного жилья, потребительских товаров культурных и духовных ценностей;
¾ свободного движения заработной платы и других доходов при сохранении приоритета квалификации и образования, соблюдение установленного законом гарантированного минимума зарплаты, обеспечивающего прожиточный минимум, и регулирование верхнего предела доходов через налоговую систему.
Внешний рынок труда предполагает мобильность рабочей силы между фирмами. Внутренний - основан на движении кадров внутри предприятия, либо на перемещении работника на новое рабочее место, сходное по выполняемым функциям и характеру работы с прежним местом, либо на более высокие должности и разряды. Внешний рынок труда предполагает наличие у работников профессий, которые могут быть использованы разными фирмами. Профессию и квалификацию работников, сосредоточенных на внутреннем рынке труда, сложнее использовать для других предприятий, так как они носят специфический характер, обусловленный работой на данной фирме. Кроме того, особенности производственных отношений на внутреннем рынке труда препятствуют переходу работников на другие предприятия.
Таким образом, внешний рынок труда характеризуется большей текучестью кадров по сравнению с внутренним рынком труда, где движение кадров осуществляется преимущественно внутри предприятия.
Тенденции в экономическом развитии, которые приводят к сокращению продолжительности рабочего времени, вызывают к жизни новую форму функционирования рынка труда - гибкий рынок труда.
Становлению гибкого рынка труда способствовали и социальные факторы: меняющиеся потребности работников в условиях труда на протяжении трудовой жизни, необходимость в периодическом обновлении знаний, расширение профессионального профиля, возможность выбора подходящего режима рабочего времени.
Существует также рынок труда отдельных профессий. Здесь речь идет о колебаниях спроса и предложения отдельных профессий, что связано с научно-техническим прогрессом и структурной перестройкой экономики. Западные специалисты выделяют пять групп работников, имеющие различные гарантии занятости и материальной обеспеченности:
¾высокопрофессиональные работники с высоким социальным статусом и стабильной занятостью. Уровень оплаты и условия труда соответствуют мировым стандартам. Таких работников меньшинство, и рост их доходов, как правило, выше, рост общего экономического уровня и уровня инфляции;
¾работники, конкурирующие между собой на рынке труда, но все же имеющие гарантии занятости и не подверженные массовой безработице. В их число входят большинство квалифицированных работников, и рост их доходов равен росту уровня инфляции;
¾работники, занятые физическим трудом, преимущественно в добывающих и обрабатывающих отраслях промышленности. Их профессии исчезают вместе с сокращением отраслей. Уровень зарплаты поддерживается профсоюзными организациями, а занятость защищена коллективными договорами;
¾работники тех профессий, которые имеются в избытке на рынке труда. Это сфера услуг с низкой производительностью труда. Уровень зарплаты у них низок, и их занятость не гарантирована;
¾контингенты населения, более или менее отстраненные от рынка труда. Это молодежь и те, кто долгое время являлся безработным.
Существуют также национальные и международный рынки труда. Национальные рынки труда все больше утрачивают свою обособленность и замкнутость. Между ними возникают транснациональные потоки и перемещение рабочей силы, которые приобретают постоянный и систематический характер. Международный рынок труда можно определить как наднациональное образование, где на постоянной основе выступают покупатели и продавцы рабочей силы в рамках межгосударственного регулирования спроса и предложения труда.
27. Роль профсоюзов и социального партнерства в развитии рынка труда.
Исторически, именно профсоюзы стали первой, реально доступной широким массам трудящихся формой их организации, способствуя тем самым формированию у них гражданского самосознания и становлению их как равноправных субъектов гражданского общества. Обобщение и артикуляция потребностей и интересов различных социальных групп населения – важная функция политической системы любой демократической страны. И эту функцию призваны реализовать общественные объединения граждан. Степень, полнота реализации ими своих функций наряду с другими составляющими политической системы: политическими партиями законодательными, представительными, исполнительными органами, судебной системой, средствами массовой информации определяет уровень развития гражданского общества. Наёмные работники только через свою организацию – профсоюз получили большинство прав и на месте работы, и в самом обществе. Представляя и защищая интересы работников – членов организации, их социально – трудовые, гражданские права в отношениях с властью и работодателями, выступая против крайних форм эксплуатации, добиваясь создания и развития различных институтов социальной защиты, профсоюзы способствуют формированию гражданского общества, без которого в принципе невозможен переход к подлинно рыночной экономике, к созданию в России современной формы политической демократии.
«Социальное партнёрство – система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых и иных, непосредственно связанных с ними отношений». Социальное партнёрство наиболее цивилизованный метод поиска взаимных компромиссов сторонами взаимодействия, позволяющий существенно снизить риск конфликтного развития общественно-политических процессов, и направлено оно на достижение социального мира и стабильности.
Экономической основой социального партнёрства, по мнению ректора Академии труда и социальных отношений Алексея Шулуса, служит такая доля труда в произведённом продукте, которая достаточна для расширенного воспроизводства совокупного работника. И с этим трудно не согласиться.
Анализ интересов основных участников регулирования социально-трудовых отношений позволяет выявить во имя чего участники этого процесса вынуждены искать компромисс, частично ограничивая собственные специфические интересы. Работодатель заинтересован в:
• максимальной эффективности производства,
• снижении себестоимости продукции,
• снижении затрат на заработную плату,
• максимальной интенсификации труда.
Неограниченные возможности для удовлетворения интереса работодателя приводит к снижению мотивации труда, быстрому «износу» рабочей силы, росту напряжённости в коллективе, деградации трудового потенциала. Работодатель, желающий развивать производство, заинтересован в поиске компромиссов.
Интерес профсоюза:
• повышение эффективности производства,
• обеспечение достойной заработной платы,
• создание нормальных и безопасных условий труда,
• снижение интенсификации труда.
Превалирование интересов профсоюза приводит к завышенным издержкам производства, увеличивает себестоимость продукта, снижает эффективность производства, в котором и работодатель и профсоюз одинаково заинтересованы, поскольку это среда регулирования их интересов. Без неё они не могут существовать.
Один общий интерес для всех участников регулирования социально- трудовых отношений – стабильное развитие экономики, стабильность в условиях демократии. Её достижение неразрывно связано с необходимостью нахождения компромиссов между участниками, нахождения оптимального баланса реализации интересов.
Следует отметить особую важность в процессе регулирования интересов роль законодательной власти. Искать компромиссы необходимо в рамках законодательного поля. От качества законов зависит, будет ли в процессе регулирования учитываться мнение всех участников. В противном случае развиваются конфликтные процессы.
Отсутствие учёта интересов профсоюза: снижение производительности труда, утечка квалифицированных кадров, прямая конфронтация. Отсутствие учёта интересов работодателя: снижение объёмов производства, отток капитала, уход экономики в «тень». Из сказанного следует, что путь разрешения противоречий в экономической сфере лежит в налаживании конструктивных общественно-политических отношений, в конкретных действиях власти по созданию условий, позволяющих социальным партнёрам стать полноценными элементами политической системы полноценного гражданского общества.
28. Система управления персоналом организации.
Система управления персоналом организации включает в себя службу управления персоналом, выполняющую определенный перечень задач, и линейных руководителей, в подчинение которых входят работники. При этом организационная структура фирмы называется линейно-штабной, где в состав штаба как раз и входят специалисты кадровой службы наряду с другими вспомогательными подразделениями, например бухгалтерией, юридическим отделом и т.п.
Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления может выступать как отдельно взятый работник, так и их совокупность, являющаяся трудовым коллективом. К такой совокупности может относиться как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений (цех, отдел). Группа работников, характеризующаяся как объект управления, состоит в определенных взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей.
Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. К ним относятся руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности.
Следует обратить внимание на тот факт, что руководитель любого уровня выступает и как субъект, и в то же время как объект управления.
Служба управления персоналом - это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики.
Результативность работы службы управления персоналом зависит от ее структуры и определения должностных функций каждого подразделения, от качества взаимосвязей в работе между подразделениями кадровой службы, от обеспечения необходимыми специалистами, осуществляющими кадровый менеджмент, и от степени взаимодействия между службой управления персоналом и другими подразделениями организации, в первую очередь экономическими отделами.
Для того чтобы понять, как организована работа службы управления персоналом, необходимо представлять себе, какие задачи и функции стоят перед ней. Функции службы управления персоналом реализуются через следующие виды кадровой работы.
1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала включают в себя:
1) разработку стратегии управления персоналом;
2) анализ кадрового потенциала организации;
3) анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе;
4) планирование и прогнозирование потребности в персонале;
5) оценку кандидатов на вакантную должность;
6) текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации.
2. Разработка структуры управления персоналом организации включает в себя:
1) анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном периоде развития организации;
2) проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему моменту;
3) составление штатного расписания организации;
4) построение новой организационной структуры управления.
3. Развитие кадрового потенциала включает следующие элементы:
1) техническое и экономическое обучение персонала;
2) переподготовка и повышение квалификации работников;
3) подготовка кадрового резерва руководства;
4) планирование деловой карьеры сотрудников;
5) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
4. Оформление и учет движения кадров подразделяются на следующие задачи:
1) оформление и учет приема, увольнений и перемещений работников;
2) информационное обеспечение системы управления кадрами;
3) профориентация и профотбор работников;
4) обеспечение полной занятости на рабочем месте.
5. Регулирование трудовых отношений в организации выполняется решением таких задач, как:
1) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками;
2) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством;
3) управление и решение конфликтов, возникающих в процессе производства;
4) социально-психологическая диагностика персонала;
5) регулирование этических норм во взаимоотношениях членов трудового коллектива;
6) управление взаимодействием с профсоюзами.
6. Мотивация и стимулирование труда включает следующие позиции:
1) нормирование и тарификация трудового процесса;
2) разработка систем оплаты труда персонала;
3) разработка форм медицинского страхования работников;
4) разработка моральных форм поощрения трудовых достижений;
5) разработка форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале;
6) управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения основных потребностей и интересов работников.
7. Регулирование условий труда выполняется через соблюдение требований:
1) психофизиологии труда;
2) эргономики;
3) технической эстетики;
4) охраны труда и техники безопасности;
5) охраны окружающей среды.
8. Оказание юридических услуг персоналу состоит в следующем:
1) разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях;
2) согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
3) решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
4) консультации персоналу в решении юридических вопросов, не связанных с производственной деятельностью.
9. Развитие социальной инфраструктуры организации включает в себя:
1) организацию питания работников в процессе трудовой деятельности;
2) управление жилищно-бытовым обслуживанием;
3) развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;
4) обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования;
5) обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.
29. Функции и задачи управления персоналом.
Любая социальная система управления (или организация) имеет функциональную подсистему управления кадрами. Важнейшими задачами этой подсистемы должны быть: подбор и расстановка кадров на основе диагностики их профессиональной пригодности; обеспечение трудовой дисциплины; стимулирование и мотивация трудовой деятельности; управление формальными и неформальными группами; подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.
Подразделение, осуществляющее управление кадрами, имеет определенную организационную структуру. Она базируется на горизонтальном и вертикальном разделении управленческого труда. Если вертикальное разделение труда ориентировано на выявление уровней управления, то горизонтальное базируется на четком определении функций, выполняемых каждым подразделением.
Для управления персоналом на промышленных предприятиях создаются специальные службы управления кадрами в виде специальных отделов (или управлений). Однако в традиционной организационной структуре управления отделы кадров не являются ни методическими, ни координирующими центрами кадровой работы. Они, как правило, структурно разобщены с другими подразделениями, выполняющими те или иные функции управления персоналом. В традиционно сложившихся организационных структурах управления наряду с отделом кадров существуют отделы подготовки кадров и военизированной охраны, которые находятся в ведении заместителя директора по кадрам, а также отделы труда и техники безопасности, охраны окружающей среды, которые находятся в подчинении у главного инженера; жилищно-коммунальный отдел, отдел социально-бытового обеспечения, отдел социологических исследований и другие подразделения, находящиеся в подчинении у заместителя директора по социальным вопросам и быту.
Между тем современный уровень управления производством требует формирования комплексной службы управления персоналом, которая могла бы выполнять разнообразные функции:
• прогнозирование потребности в кадрах;
• планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях предприятия;
• поиск квалифицированных кадров;
• подбор сотрудников в учебных заведениях;
• проведение конкурсов на замещение вакантных мест;
• организация процесса адаптации новых сотрудников;
• организация обучения персонала, стажировок и учебной практики;
• выработка рекомендаций для повышения квалификации;
• проведение аттестации персонала;
• организация переподготовки персонала;
• организация подготовки руководящих кадров;
• тарификация рабочих мест;
• оценка уровня безопасности и комфортности труда;
• выработка правил оценки результатов труда;
• согласование правил оплаты труда;
• согласование условий социального обеспечения;
• содействие улучшению психологического климата в коллективе;
• ведение личных дел работающих;
• подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров.
Для осуществления перечисленных выше функций на современных предприятиях (в организациях) формируются структуры управления персоналом.
30. Принципы и методы управления персоналом.
Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов: научности; демократического централизма; плановости; первого лица; единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др.
Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:
¾ ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
¾ подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;
¾ экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
¾ социальное партнерство и демократизация управления;
¾ обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
¾ непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
¾ профессионализация управления персоналом.
Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:
1. Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.
Организационное воздействие включает в себя:
¾ организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);
¾ организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);
¾ организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).
2. Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.
Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).
3. Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив - социологические.
К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологическихконфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.
Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:
¾ обеспечения организации персоналом;
¾ оценки персонала;
¾ организации оплаты труда;
¾ управления карьерой;
¾ профессионального обучения;
¾ управления дисциплинарными отношениями;
¾ обеспечения безопасных условий труда.
31. Компетентностный подход в управлении персоналом.
В настоящее время получил широкое распространение новый подход в области управления персоналом, который носит название «управление по компетенциям». Под компетенцией понимаются все знания, навыки и виды поведения работника, необходимые для успешной реализации задач деятельности организации.
Управление по компетенциям - совокупность действий, направлена на приобретение необходимой компетенции в соответствии с потребностями организации, которые определяются путем сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами.
Потребности организации - это необходимый количественный и качественный состав персонала в соответствии с выбранной стратегией развития организации. Под ресурсами подразумеваются работники организации с определенным уровнем компетенции, их желаниями, мотивами, устремлениями. В результате сравнения потребностей и ресурсов организации могут осуществляться перестановки, передвижения, набор, обучение персонала и др.
Индивидуальный трудовой потенциал работника проявляется в различных видах его компетентности, которые можно использовать как критерии оценки уровня его профессионально-должностной подготовки. Существуют следующие виды компетентности сотрудника.
1. Должностная (позиционная) компетентность - качества сотрудника, обеспечивающие эффективное выполнение им требований рабочего места, должности. Позиционная (должностная) компетентность - наиболее общее понятие, характеризующее индивидуальный трудовой потенциал работника. Она включает профессиональную, социальную, профессиональную, методическую и временную компетентности.
2. Профессиональная компетентность означает «техническую» подготовленность работника к выполнению профессиональных функций, связанных со специализаций, например программиста, инженера-автоматика, врача и т.д. Она предполагает значение сотрудником специфики той сферы деятельности, в которой он работает. Конкретные показатели профессиональной компетентности непосредственно зависят от занимаемой должности и специфики труда.
3. Социальная компетентность отражает отношения между людьми в процессе трудовой деятельности и характеризует умение специалиста работать в команде, коллективе, эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками: коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами для достижения поставленных целей.
Применительно к руководителям особенно важную значимость в социальной компетентности имеет ее целевая направленность - способность успешно реализовывать собственные цели и планы в социальном взаимодействии, учитывая особенности ситуации, цели интересы деловых партнеров.
Главными индикаторами социальной компетентности являются:
1. Готовность налаживать коммуникации и умение влиять на других: открытость, готовность к контактам, желание влиять на других людей, добиваться целей путем убеждения, координации и разъяснений, без угроз и санкций
2. Адекватное восприятие коммуникационного партнера: способность правильно воспринимать людей и интерпретировать их внешний вид, мимику, жестикуляцию, взгляд, невербальные аспекты разговора (эмоциональную интонацию, темп речи, акцент и т.д.)
3. Способность к синхронизации и гармонизации контакта с другими людьми: умение подстраиваться под собеседника, определять, когда и кто должен говорить, вызывать доверие и т.п. С помощью этой способности удается держать под контролем процесс коммуникации
4. Умение должным образом «подать себя» и уверенность в себе. Кто хочет действовать компетентно, должен быть хладнокровным, уметь контролировать себя, достойно, производить впечатление уверенного в себе, своих целях и действиях человека.
5. Знание эффективных техник деловых (в том числе межличностных) коммуникаций, умение использовать их на практике, в реальной работе. Например, знание техники ведения переговоров способствует разрешению конфликтов.
При необходимости эти индикаторы социальной компетентности можно детализировать.
Помимо профессиональной и социальной компетентности подготовленность современного специалиста характеризует методическая компетентность. Она предполагает способность к системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации разнообразной информации, структурированию проблем, различению главного от второстепенного, выделению приоритетов, видению целого - общего состояния дел. Значение методической компетентности особенно велико для руководителей. Причем чем выше уровень руководства, тем большей методической компетентности он требует.
Необходимым условием успешного проявления любой фирмы компетентности является временная компетентность (тайм менеджмент). Она означает умение эффективно управлять временем (тайм менеджмент), т.е. адекватно воспринимать, рационально распределять и использовать время для достижения организационных и личных идей. Главными показателями временной компетентности являются: способность правильно определять свою деятельность во временнОм контексте - по отношению к прошлому, настоящему и будущему («чувство времени»), точно устанавливать временные затраты для тех или иных заданий, оптимально конструировать программу достижения цели во временном континууме (пространстве), контролировать временной график выполнения заданий.
Помимо должностной компетенции выделяют организационную компетенцию и индивидуальную компетенции. Организационная компетенция - это рациональное сочетание рассматриваемых на небольшом промежутке времени знаний и способностей, которыми обладают работниками организации.
Индивидуальная компетенция рассматривается как трехфакторная модель, основными переменными которой являются:
¾ Знания - результат полученного образования и повышения квалификации
¾ Навыки - результат опыта работы и обучения
¾ Способы общения и взаимодействие в группе - закрепившиеся индивидуально психологические особенности личности.
32. Кадровая политика организации: сущность и виды
Кадровая политика - набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом.
Это генеральное направление кадровой работы, объединяющее элементы и формы с персоналом, это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выражению целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала.
Основная цель - создание высококвалифицированного и производственного потенциала, способного своевременно реагировать на поступающие изменения рынка с учетом стратегии развития организации.
Другие цели:
¾ безусловное выполнение прав и обязанностей в трудовой области, предусмотренной законодательством.
¾ подчиненность всей кадровой работы, задачи бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников
¾ формирование и поддержание работоспособных и дружных коллективов, развитие внутриорганизационной демократии
¾ рациональное использование кадрового потенциала, имеющего в распоряжении организации
¾ развитие критериев и методов подбора, отбора, оценки, обучения и расстановки квалифицированных кадров, подготовка и повышение квалификации.
Назначение - своевременно сформулировать цели и задачи в соответствии со стратегиями развития организации, выявить проблемы и наметить пути и направления для их дальнейшего осуществления. Разрабатывает единоличный владелец!
Характеристики - связь со стратегией развития бизнеса, ориентация на долговременное планирование, значимость роли персонала, философия фирмы в отношении работника, круг взаимосвязанных процедур и функций по работе с персоналом.
Элементы - качественно-количественное планирование персонала, обучение, занятость, маркетинг, контроль, высвобождение, информационная политика, социальная политика, содействие в экономической и общественной деятельности.
Этапы построения:
1.Формулирование общих целей и принципов работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации
2. Построение процедур и мероприятий (кадровых технологий)
3. Мониторинг персонала (контроль эффективности конкретных мер по раскрытию и исполнению знаний, навыков персонала).
33. Кадровое планирование в организации: сущность, цели, виды.
Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.
Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); изучение рынка труда и программы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.
Цели кадрового планирования: получить и удержать работников нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.
Первый блок - постановка, кадровой проблемы. Здесь нужно ответить на вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной структуры и организационная структура определяют необходимое количество рабочей силы и ее качество. Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций.
На основе производственной программы и анализа работ определяется как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, используется группировка по каким-либо параметрам. Прогноз потребности в рабочей силе на основе прогнозов изменения производственных параметров дает ошибку от 2 до 20%.
Второй блок (ресурсный) - источники решения проблемы. Он является ключевым. Здесь даются ответы на вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо. Первое направление - оценка, анализ состояния наличных ресурсов, второе - оценка внешних источников, третье - оценка потенциала указанных источников.
Третий блок (результирующий) - решение проблемы. Он содержит конкретные программы по реализации требовании производства с учетом имеющихся ресурсов.
Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на виды планирования: потребности в персонале, привлечения персонала, использования и сокращения персонала, обучения персонала, сохранения кадрового состава, расходов на содержание персонала, производительности.
Планирование потребности в персонале - первый этап процесса планирования, связанного с кадрами. Данный вид планирования включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей, разработку программ по развитию персонала.
Под потребностью в персонале понимают сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном, и пространственном отношении.
При планировании потребности в персонале следует различать:
¾ общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимого предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);
¾ дополнительную потребность - количество работников;
¾ которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
Брутто-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:
БПП = (пп * Пер /ТРВ * 60) * КНВ, где
БГШ - брутто-потребность в персонале;
пп - количество рабочих процессов в плановом периоде;
Пер - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах;
ТРВ - тарифное рабочее время планового периода в часах;
КНВ - коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезней.
Если из количества брутто-потребности вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем, то получим нетто-потребность в персонале.
Совокупность всех должностей на предприятии, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе.
34. Маркетинг персонала, его цели и направления деятельности.
Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
Можно выделить два основных принципа, используемых при определении состава и содержания задач маркетинга персонала.
Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это “продажа” фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.
Второй принцип предполагает толкование персонал - маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.
Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал - маркетинга заключается в следующем.
Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.).
В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.
Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела.
Задача маркетинга персонала (или персонал-маркетинга) - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:
¾ разработка требований к персоналу;
¾ определение потребности в персонале;
¾ расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
¾ выбор путей покрытия потребности в персонале.
Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.
Главными задачами персонал-маркетинга являются:
¾ исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;
¾ изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;
¾ поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.
35. Адаптация персонала в организации: сущность, классификация, основные этапы.
Адаптация (лат. adaptio - приспособляю) - процесс ознакомления нового работника с организаций и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами данной организационной культуры.
Когда мы говорим об адаптации персонала, то выделяем две формы: социальную и производственную адаптацию. Они пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и социальные аспекты
Классификация адаптаций достаточна многообразна.
Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).
По своему воздействию на работника выделяют прогрессивные и регрессивные результаты адаптации. Последние возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, к коллективам с низкой трудовой дисциплиной).
Другое деление подразумевает первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную работу в конкретной организации, и вторичную при последующей смене работы.
Производственная адаптация - сложное явление, поэтому ее целесообразно рассматривать с различных позиций.
1. Психофизиологическая адаптация - процесс приспособления к новой трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).
2. Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру, организации и условиям труда. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.
3. Социально-психологическая адаптация работника к производственной деятельности - это процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписаным нормам коллектива (организационной культуре), к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.
Все разновидности производственной адаптации связаны с решением кадровых проблем в организации.
Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа
Первый этап - оценка уровня подготовленности нового работника. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, будет проходить минимальный период адаптации. Но и здесь возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач. Так как организационная структура зависит от ряда параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал), то новичок попадет в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения и т.д.
Второй этап - ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджеры по персоналу. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.
Программа ориентации может включать в себя ряд небольших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы.
В ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы.
1. Общее представление о компании, ее цели, миссия, приоритеты развития, проблемы. Здесь же происходит ознакомление с традициями, принятыми нормами и правилами. Работнику показывается разнообразие видов деятельности, производимой продукции, предоставляется необходимая информация о руководстве организации.
2. Политика организации (принципы кадровой политики, подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации).
3. Оплата труда (нормы и формы оплаты труда).
4. Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, по материнству, возможности обучения, наличие столовой, другие услуги).
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (правила и предупреждения).
6. Работник и его отношения (сроки и условия найма, испытательный срок, назначения, продвижения по службе, права и обязанности, организации работников (профсоюзы, их политика), дисциплина и взыскания, руководство и оценка исполнения работы).
7. Служба быта (организация питания, условия парковки личных автомобилей, другие услуги).
8. Экономические факторы (стоимость оборудования, ущерб от прогулов, материальная ответственность работников за порчу оборудования).
После проведения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новый работник, и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В специальной программе затрагиваются следующие вопросы.
1. Функции подразделения (цели, приоритеты, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения).
2. Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы, основы оценки исполнения, длительность и расписание рабочего дня, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность (заявления на отпуск и материальную помощь, отчеты о выполненной работе, отношения с местными и общегосударственными инспекциями).
4. Процедуры, правила, предписания, характерные только для характерного вида работы или данного подразделения, поведение в случае аварий, правила техники безопасности, правила гигиены, информирование о несчастных случаях и опасности, отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями, вынос вещей из подразделения, перерывы, телефонные переговоры личного характера).
5. Представление сотрудников подразделения.
Третий этап - действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и взаимодействия с коллегами.
Четвертый этап - функционирование. Он завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же эффективно управлять процессом адаптации, то эффективное функционирование нового работника может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение способно принести весомую финансовую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала.
36. Методы оценки персонала в организации.
Критерии оценки персонала внутри компании, по которым можно определить качество и объем выполняемой работы, дисциплинированность и лояльность по отношению к руководству. Например, оценка качества работы производится по пятибалльной шкале от 1 до 5, где 5 - высокий уровень аккуратности и точности, отсутствие необходимости дополнительной проверки и т.д., а 1 - низкое качество работы, наличие ошибок, необходимость постоянной проверки. Подобным образом производится оценка объема произведенных работ. 1 балл присваивается работнику, который медленно выполняет работу, тратит много времени впустую и не справляется с запланированным объемом работ. Если сотрудник делает больше, чем от него ожидают, полон энергии и идей, ему присваивается 5 баллов.
Методы и формы оценки могут варьироваться, в зависимости от конкретных целей в той или иной компании. Составление и реализация метода, а также оценка результатов должны осуществляться специалистами во избежание искажения полученных результатов.
Нередко аттестация вызывает волнение или негативное отношение сотрудников. Чтобы избежать подобной реакции, необходимо заранее информировать сотрудников о целях, методах и последствиях предстоящей аттестации. При проведении аттестации необходимо обеспечить соответствующие условия, в том числе конфиденциальность и исключение отвлекающих и раздражающих моментов. Результаты оценки необходимо сообщить сотрудникам, при этом соблюдая грамотность, конфиденциальность и деликатность, даже если результаты неблагоприятны.
Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала. По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.
Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.
Матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности.
Метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы.
Оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
Метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка.
Групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.
Тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий.
Метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным.
Система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных.
Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;
- ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
- метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
- свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.
Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.
Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.
Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.
Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.
37. Развитие персонала как стратегический фактор успеха организации.
Развитие персонала является стратегическим конкурентным преимуществом компании, потому что может значительно сократить издержки на найм дополнительного персонала и повысить интенсивность и качество труда. Это подтверждается переходом науки управления персоналом от концепции «человеческие ресурсы» к концепции «человеческий капитал» и соответственно инвестициям в него.
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Человеческие ресурсы в известной степени аналогичны природным и физическому капиталу. Ведь младенец, как и природные ресурсы, не приносит эффекта. Только после того как ребенок вырастет и пройдет «обработку» (в данном случае - обучение), он приобретет качество капитала и в этом состоянии способен приносить прибыль.
Единицу «человеческого капитала» представляет не сам работник, а его знания, навыки и умения. Другое дело, что этот капитал вне его носителя - человека, не существует. И в этом принципиальное отличие человеческого капитала от физического - от машин и оборудования. Можно сказать, что по своей экономической сущности человеческий капитал ближе к нематериальным основным фондам предприятия, в частности, ценностям информационного характера: например, к программным продуктам (которые нуждаются в материальном носителе).
Инвестиции в человеческий капитал могут быть прямыми и сопряженными. К прямым инвестициям следует относить затраты на образование и профессиональную подготовку работников, а к сопряженным - затраты на медицинское обслуживание и уход за детьми, на их воспитание, иными словами, связанные с воспроизводством материальных носителей человеческого капитала. Прямые вложения в человеческий капитал увеличивают его объем; сопряженные - продлевают срок его "эксплуатации", улучшают условия его функционирования, повышают отдачу, сокращая заболеваемость и смертность.
Объем прямых инвестиций в человеческий капитал в развитых странах достигает весьма значительных размеров и постоянно растет. Целесообразность инвестиций в человеческий капитал заключается в следующем: в случае с физическим капиталом одинаковые инвестиции при прочих равных условиях приносят равный доход. Если, например, приобретаются два однотипных станка по 5 тыс. долл. каждый, и они будут использоваться в сходных условиях, то можно рассчитывать на одинаковую производительность и одинаковый доход. О человеческом капитале этого сказать нельзя - два человека, получившие одно и то же образование в одном учебном заведении (инвестиции равные) и назначенные на одинаковые должности, могут работать с разной отдачей. Она будет определяться их личными качествами и не в последнюю очередь природными способностями.
Другое важное отличие вложений в физический и человеческий капиталы выражается в том, что содержание нового оборудования, приобретенного за счет инвестиций, обходится обычно дешевле, чем старого. А вот опытный работник при том же уровне подготовки ценится, как правило, значительно выше молодого специалиста.
Ценность работника как носителя человеческого капитала и уровень его оплаты существенно зависит от качества полученного образования, и даже от того, какое конкретно учебное заведение он окончил. Значительное превышение уровня оплаты выпускников престижных вузов над средним вполне обоснованно. Правда, сегодня в России это правило игнорируется или действует в очень редких случаях. Более того, кадры, обеспечивающие научно-технический прогресс и потому высокий уровень рентабельности - научные работники и преподаватели высших учебных заведений (даже самых престижных), оплачиваются в России существенно ниже, чем квалифицированные рабочие.
38. Обучение персонала организации: виды, формы, методы.
Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.
Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.
Следует различать три вида обучения персонала: профессиональная подготовка, повышение квалификации, профессиональная переподготовка
Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.
Охарактеризую виды обучения в следующей таблице 4.
Таблица 4 - Характеристика видов обучения кадров
№ |
Виды обучения |
Характеристика видов обучения |
1 |
Профессиональная подготовка кадров, в том числе: |
Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь. |
Профессиональная начальная подготовка |
Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки. |
|
Профессиональная специализированная подготовка |
Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией. |
|
2 |
Профессиональное совершенствование (повышение квалификации), в том числе: |
Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях привидения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт) |
Совершенствование профессиональных знаний и способностей |
Привидение знаний и способностей в соответствии с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты. |
|
Профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе |
Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители. |
|
3 |
Профессиональная переподготовка (переквалификация) |
Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт) |
Различают следующие формы обучения персонала:
1. Коучинг (наставничество) – демонстрация и объяснение приемов работы прямо на рабочем месте. Это основной метод обучения используемый чаще всего непосредственно в фирме.
2. Ротация – самостоятельное обучение путем временного занятия другой должности в целях получения новых навыков. Это дорогой, из-за высоких издержек, связанных с потерями производительности, но эффективный метод. Применяется чаще всего для подготовки руководителя и позволяет обеспечивать взаимозаменяемость, снижать стресс и повышать мотивацию.
3. Лекции и семинары – это классическая форма обучения, недорогая и эффективная. Один из самых древних методов обучения. Позволяет излагать большой материал в короткий срок.
4. Кейсы – групповой анализ и групповое обсуждение конкретных учебных ситуаций. Широко используется в юриспруденции, медицине, менеджменте.
5. Кружки качества – разновидность кейсов, имеющая помимо обучения и конкретные цели. Характерная особенность состоит в том, что служебная иерархия здесь не имеет значения. Сильно влияет на организационную культуру.
6. Тренинг – это моделирование и проигрывание реальных ситуаций с участием опытного тренера-инструктора. Это позволяет видеть последствия разных решений.
7. Деловые игры – разновидность тренинга. Это средство развития творческого мышления, в том числе и профессионального. Это имитация конкретных экономических объектов и процессов, имитация деятельности руководителей и специалистов, работников и потребителей. Это выполнение правил и взаимодействие в рамках отведенной игровой роли. Довольно дорогой метод, так как требует участия высококвалифицированного инструктора для разбора результатов.
8. Стажировка – эффективный, но дорогой, метод подготовки уникальных кадров. Хороший способ получения знаний фирмой, но есть угроза его превращения в оплачиваемый отпуск.
9. Дистанционное обучение – вариант самостоятельного обучения с использованием компьютерных средств и технологий. Проводится под контролем тьютора. Обычно используется Интернет.
10. Самостоятельное обучение – простой, дешевый и эффективный метод, при условии, что обучающийся достаточно мотивирован. Кроме того, требуется хорошее методическое обеспечение и есть проблема контроля.
Методы обучения - это те способы, с помощью которых преподаватель решает стоящие перед ним задачи по обучению, управляет учебным процессом.
Существуют различные классификации методов обучения:
1. По источникам знаний: словесные, наглядные, практические;
2. По степени взаимодействия преподавателя и обучающихся: изложение, беседа, самостоятельная работа;
3. В зависимости от конкретных дидактических задач: подготовка к восприятию, объяснение, закрепление материала и т. д.;
4. По характеру познавательной деятельности обучающихся и участия преподавателя в учебном процессе: объяснительно-иллюстративный,
5. По принципу расчленения или соединения знаний: аналитический, синтетический, сравнительный, обобщающий, классификационный;
6. По характеру движения мысли от незнания к знанию: индуктивный, дедуктивный.
Современная система обучения все больший упор делает на использование методов активного и интерактивного обучения.
Все методы обучения разделить на две группы, в зависимости от характера связи, с практической деятельностью:
1) методы обучения, применяемые в ходе выполнения непосредственно работы (обучение на рабочем месте);
2) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей).
Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.
Главный минус этой формы обучения состоит в том, что работник отвлекается от своих прямых обязанностей во время учёбы и организация имеет большие затраты на обучение.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников вашей организации и в стенах вашей организации.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время, такое обучение часто бывает слишком узким для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.
39. Управление карьерой работников: сущность и технологии.
Деловая карьера - это любое изменение положения работника в организации: продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера), последовательная смена занятий (горизонтальная карьера), приближение к «ядру» организации, допуск в узкий круг общения, включение в элиту (центростремительная карьера).
Полноценная карьера - это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. Внутренние развитие включает профессиональный рост (приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.
В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.
1. Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле здесь еще нет.
2. Адаптационный (23-30 лет) происходит овладение молодым специалистом новой профессией, поиск своего места в жизни. Требуется информация со стороны для оценки своей деятельности, значимости, возможностей, укреплении уверенности в себе, специализации, углублении знаний, в получении практического опыта.
3. Стабилизационный (30-40 лет). Сотрудника окончательно разделяются на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Но все же к концу этого периода все становятся профессионалами.
4. Консолидационный (40-50 лет). Перспективные руководители продолжают свою карьеру. Неперспективные руководители низового уровня осваивают новые сферы деятельности и переходят к горизонтальной карьере.
5. Этап зрелости (50-60 лет). Люди сосредоточиваются на передаче своих знаний и опыта мастерства молодежи. Для руководителей здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.
6. Этап подготовки к уходу на пенсию и определения что делать дальше (старше 60 лет), сугубо индивидуален. Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше (с момента возникновения у них законного права); для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже.
Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.
Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно, в балах) результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста потенциала на 3-5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.
Основой управления карьерой сотрудников в рамках фирмы является соответствующая программа сотрудника, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям между ними. Программа содержит:
¾ Оценку потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях.
¾ Способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и их продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, характера мотивации.
¾ Схемы замещений должностей.
¾ Стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры.
¾ Способы увязки карьеры с результатами аттестации.
¾ Пути создания благоприятных условий для развития.
¾ Организацию эффективной системы повышения квалификации.
¾ Возможных направлений ротации.
¾ Формы ответственности руководителей.
Управление карьерой включает:
¾ Помощь в познании сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и прочее) и потенциальных возможностей, на основе чего и с учетом перспектив организации формулируются основные цели карьеры.
¾ Самостоятельное (или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом) определение вариантов продвижения, как в данной фирме, так и за ее пределами, а так же необходимые для этого меры.
¾ Планирование профессионального развития.
¾ Организацию обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров.
¾ Активизацию карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой.
¾ Регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появление карьеризма
План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника.
Формой планирования карьеры часто становиться так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.
40. Служба управления персоналом организации: назначение и функциональная структура.
Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом.
В работе кадровых служб можно выделить три направления:
1. Стратегический состоит:
¾ В анализе внутренней и внешней кадровой ситуации.
¾ Формировании основ кадровой политики и политики в области заработной платы
¾ Развитии системы управления человеческими ресурсами
¾ Определении потребности в кадрах (прежде всего в качественном отношении) в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса
¾ Подготовке персонала к организационным изменениям
¾ Разработке методов оценки персонала
¾ Развитии персонала, его подготовке, определении их рациональных форм, сроков, периодичности
2. Среднесрочное направление реализуется:
¾ Через планирование поведения на рынках труда
¾ Разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе
¾ Подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат
¾ Внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров
3. Кадровая работа в краткосрочном периоде предполагает:
¾ Создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышение квалификации персонала и т.п.
¾ Подбор и расстановку кадров
¾ Планирование ближайших кадровых перемещений
¾ Проведение мероприятий по закреплению персонала
Качество работы кадровых служб косвенно можно определить по изменению производительности труда, текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, уровня брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т.п.
Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая в частности, связана с такими моментами, как:
¾ Укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени.
¾ Оптимизация расходов на персонал.
¾ Поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников.
¾ Прием на работу лучших специалистов.
¾ Разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения.
Функции кадровой службы:
¾ работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации,
¾ оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ,
¾ учет личного состава,
¾ хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству,
¾ контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом,
¾ изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению,
¾ анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров,
¾ создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов,
¾ работа по созданию резерва на выдвижение,
¾ подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников,
¾ подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии,
¾ подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению,
¾ принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников,
¾ организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка,
¾ ведение всей отчетности по кадровым вопросам.
Служба персонала получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.
Служба персонала направляет в подразделения: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; утверждении (изменении) правил внутреннего трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.
От бухгалтерии служба персонала получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.
В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.