Совершенствование планирования затрат на персонал организации
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время персонал организации рассматривается как человеческий ресурс, затраты на персонал – как вложения в ключевой ресурс организации, обеспечивающий ее эффективную деятельность.
Максимальная отдача инвестиций в человеческие ресурсы может быть получена при правильно организованной системе оплаты труда, своевременном повышении квалификации работников и обеспечении благоприятных условий труда.
Затраты на персонал составляют значительную часть расходной части бюджета организации. Часть этих затрат носит инвестиционный характер, и отдача от них ожидается через некоторое время, иногда довольно длительное. Управление такими расходами позволяет сократить издержки предприятия, повысить производительность труда и увеличить размер получаемого дохода. В связи с этим проблема бюджетирования затрат на персонал представляется нам достаточно актуальной.
Затраты на персонал включают расходы на оплату труда и связанные с ними платежи во внебюджетные фонды. К этой группе затрат относятся также издержки, связанные с привлечением персонала; расходы на обучение и повышение квалификации; затраты на оборудование рабочего места, охрану труда, создание комфортных условий для выполнения производственных обязанностей; расходы, связанные с увольнением и прекращением деятельности работников в рамках данной организации.
Актуальность темы. Планирование затрат на персонал позволяет осуществлять системное планирование данного объекта расходов в соответствии с прочими расходами и при непосредственной связи с доходной частью бюджета. Цели планирования расходов на персонал и управления затратами на персонал совпадают: это повышение результативности, опережающее рост затрат на персонал.
Заблаговременное выявление кадрового потенциала, прикрепление молодых претендентов к опытному специалисту, выбытие которого прогнозируется, как и в случае необходимости привлечения дополнительного работника, способствуют планомерной работе по обновлению кадров. А плановые затраты, как известно, всегда меньше экстренных.
Ошибка при подборе кадров может привести к значительным затратам в связи с осложнениями в работе предприятия, необходимостью перемещения или увольнения сотрудника, поэтому к подбору специалистов следует подходить тщательно. После того как трудовой коллектив сформирован, затраты на персонал связаны с его обычной деятельностью. Это единовременные затраты в виде инвестиций в персонал и текущие затраты. Инвестиционные вложения в персонал как человеческий капитал включают в себя затраты на оборудование новых рабочих мест; переоборудование, модернизацию существующих рабочих мест; обучение и переподготовку персонала; развитие социальной инфраструктуры и т. п.
Цель работы – изучение планирования затрат на персонал. Для достижения поставленной цели в работе решается ряд задач:
1) описать сущность затрат на персонал;
2) изучить планирование затрат на персонал;
3) охарактеризовать ООО «………………….
4) проанализировать планирование затрат на ООО «………
5) предложить методы усовершенствования затрат на ООО «………
Объект исследования – ………………
Предмет исследования – совершенствование планирования затрат на персонал в организации.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1. Затраты на персонал
К текущим затратам на персонал относятся: расходы на оплату труда; платежи в фонды социального страхования и обеспечения; расходы на форменную, специальную и защитную одежду; расходы на текущее медицинское обслуживание на рабочем месте; расходы на социально-бытовое обслуживание. Величина отдельных текущих затрат на персонал нормируется государством. Это минимальный размер оплаты труда (МРОТ), который ежегодно обновляется и является обязательным для организаций всех форм собственности.[1]
Нормируются также платежи на социальное страхование и обеспечение: в Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского страхования, на страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Организация может производить дополнительные страховые платежи в пенсионные, социальные и медицинские страховые фонды в пользу работников. При формировании бюджета расходов на персонал целесообразно указать источник возмещения затрат. Это может быть себестоимость продукции в случае текущих затрат, прибыль организации или внешние заимствования в виде кредитных ресурсов или средств целевого финансирования в случае инвестиционных расходов. Включение затрат на оплату труда и других расходов на персонал в структуру себестоимости гарантирует их скорый возврат после реализации продукции. Такой источник возмещения, как прибыль организации, уменьшает доход владельцев фирмы.
Использование внешних источников финансирования связано с дополнительными расходами в случае использования кредитных ресурсов или дополнительных обязательств при целевом финансировании. По характеру затрат на персонал они подразделяются на прямые и косвенные, и это еще один вид формируемого бюджета затрат, который дает информацию о соотношении расходов на оплату труда на одного работника и удельных дополнительных затрат на персонал. Прямые затраты на персонал связаны с повременной или сдельной оплатой труда. Они отражают выплаты за количество отработанного времени или за выполненный объем работ и являются переменными. В случае суммового учета труда его оплату также следует отнести к переменным затратам. Она также определяется количеством отработанного времени, но в расчете за длительный учетный период – квартал или год. [8]
Косвенные затраты на персонал не зависят от времени работы или объема выполненной работы. Они возмещают дополнительные расходы на персонал: его привлечение, обучение, переподготовку, бытовое и медицинское обслуживание и т. д.
Сравнение динамики косвенных затрат производится по расчетному показателю дополнительных расходов на одного работника (общих и по видам). Общие расходы на одного работника могут превышать прямые затраты на оплату труда в два и более раз. С ростом квалификации и специфичности деятельности сотрудника дополнительные затраты увеличиваются. Текущие и инвестиционные затраты на персонал относятся к разным бюджетам: оперативному в случае текущих затрат и стратегическому при инвестиционных долговременных затратах. Определить инвестиционные затраты на персонал можно несколькими способами. Первый способ – затратный. Он рассчитывает инвестиционные затраты организации на содержание персонала. Это денежная оценка того, во что обойдется организации потеря работника. Второй способ – расчет произведения текущей стоимости работника на количество лет, в течение которых работник останется в организации. Эти затраты организация будет нести при перемещении текущего персонала. Третий способ – сумма затрат на приобретение персонала и его замену. В любом случае расчетные данные позволяют проводить анализ затрат на персонал и планировать их.
Определить инвестиционные затраты на персонал можно несколькими способами. Уменьшение затрат на персонал является тем легким способом сокращения текущих расходов, которым часто пользуются собственники в погоне за дополнительной прибылью. Однако такой путь достаточно опасен, так как текущая экономия может стать фактором падения прибыли и снижения конкурентоспособности предприятия в будущем. Потеря квалифицированного работника потребует повторения в ближайшем будущем новых инвестиционных затрат на персонал. Чтобы предотвратить такую ошибку, при составлении бюджета должны быть выделены резервообразующие и нерезервообразующие затраты. [7]
Затраты на персонал также классифицируются по признаку их регулируемости: полностью регулируемые, произвольные и слабо регулируемые. Чем быстрее затраты оказывают влияние на итоговый показатель (производительность труда, время выполнения задания или количество произведенной продукции и т. п.), тем сильнее их регулирующее действие. Например, полностью регулируемые затраты – это оплата отработанного времени или сдельная оплата труда. Частично регулируемые (произвольные) затраты возникают в результате периодически принимаемых управленческих решений. Это затраты на повышение квалификации, обновление оборудования рабочего места, улучшение условий труда. Слаборегулируемые затраты возникают при длительных стратегических вложениях в персонал.
Кроме основных затрат на персонал, связанных с привлечением, использованием и развитием человеческих ресурсов, следует учитывать вспомогательные затраты, выполняемые отделом кадров или кадровой службой: множество технических и бюрократических операций и процедур, оплата труда вспомогательных работников и сопутствующие расходы. Основные затраты относятся к регулируемым для субъекта управления. Они устанавливаются путем согласования социально-экономических целей работников и управленцев. В результате мы имеем дело с еще одним бюджетом: бюджетом основных и вспомогательных расходов. Доля вспомогательных расходов даст оценку степени бюрократизации организации. Сокращение этих затрат ускорит реализацию управленческих решений и мобильность управления персоналом. Затраты на персонал могут быть персонифицированными и неперсонифицированными.
Первые относятся к конкретному работнику, включают все понесенные на него расходы, начиная от привлечения и адаптации, затем обучения и т. д. Такие данные представляют интерес как для работодателя с точки зрения оценки эффективности вложений, так и для работника, который видит инвестиции в свое развитие. Бюджет персонифицированных затрат особенно информативен для высокооплачиваемых сотрудников и топ-менеджеров компании. Неперсонифицированные затраты относятся к затратам на персонал группы сотрудников, отдельного подразделения или фирмы в целом. Это могут быть расходы на улучшение условий труда и отдыха, на организацию и проведение корпоративных мероприятий, на содержание социально-бытовых объектов и др. Определение времени возмещения затрат, разделение их на текущие и инвестиционные позволяет отнести их к оперативному и стратегическому бюджету, что в свою очередь обусловливает использование различных инструментов их учета, анализа, планирования и регулирования затрат. Затраты на персонал и соответствующие бюджеты, в которых они участвуют, при анализе кадровой политики классифицируются также на обязательные и необязательные. Обязательными являются затраты, которые регулярно повторяются. Необязательные носят случайный характер и не могут быть спрогнозированы. Интерес представляют необязательные затраты, так как их устранение способствует росту производственного и финансового результата в результате улучшения кадровой политики.
При планировании расходов на персонал и составлении соответствующих бюджетов необходимо учитывать внешние факторы, в том числе законодательные нормы и правила: нормативы платежей на социальное страхование и обеспечение; МРОТ; законодательно определенную продолжительность отпусков; ожидаемый уровень инфляции; нормативные санитарно-гигиенические требования и т. п.
Необходимо также учитывать региональные особенности: уровень занятости и среднюю оплату труда, уровень образования. Чем точнее разработанный прогноз состояния внешних факторов, тем обоснованнее будет бюджет на его основе.
Таким образом, организация формирует целую сеть бюджетов расходов на оплату труда по множеству параметров.
Очевидны их взаимосвязь и взаимозависимость. В процесс бюджетирования вовлечено множество лиц на всех уровнях управления. Общая сетка бюджетов может быть построена централизованно – сверху вниз, тогда бюджет определяется руководством предприятия и соблюдается в обязательном порядке на всех уровнях.
Еще один вариант формирования системы бюджетов затрат на персонал – снизу вверх, т. е. от низших структурных подразделений организации до высшего руководства.
Планирование затрат на персонал является основой деятельности в области управления персоналом, планирования и регулирования затрат и себестоимости продукции, так как позволяет сопоставить фактические и плановые показатели, а также проанализировать их динамику за ряд лет и принять обоснованные управленческие решения.
1.2. Планирование затрат на персонал
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:
· основная заработная плата,
· премии,
· симулирующие надбавки и выплаты,
· расходы на командировки и служебные разъезды;
· отчисления на социальное страхование, расходы на профессиональное обучение;
· расходы, связанные с жилищно-бытовым обслуживанием, доплатами на общественное питание, культурой, здравоохранением, физическим воспитанием, отдыхом, приобретением спецодежды, обеспечением детскими учреждениями и др.
Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, здорового социально-психологического климата в коллективе, на совершенствование условий труда (соблюдение требований эргономики, психофизиологии, эстетики труда), затраты на создание новых рабочих мест.
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров увеличиваются брак и простои, растет размер оплаты сверхурочных работ, растет производственный травматизм, уровень заболеваемости, нередко наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы на с персонал, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. [3]
По мере развития рыночных взаимоотношений надо также учесть расходы, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации. Затраты на персонал есть основа для разработки производственных и социальных показателей организации. Часть затрат на персонал в себестоимости продукции располагает тенденцией к росту, что обусловлено:
• внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;
• отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
• появлением новых тарифов, изменением законодательства в области трудового права, повышением цен на товары первой необходимости.
Главные факторы, воздействующие на затраты на персонал, следует распределить на внутренние и внешние факторы (рис. 1).
Рисунок 1. Факторы, воздействующие на затраты на персонал.
При планировании расходов на персонал учитывают: прогнозируемое развитие законодательных норм и тарифных соглашений; общественно-политические и макроэкономические тенденции (ожидаемый темп инфляции); изменения тарифных соглашений, влекущие за собой рост расходов организации; изменение налоговых предписаний; периодический пересмотр размера пенсий, выплачиваемых организациями; изменение размеров взносов на социальное страхование; договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок. При планировании расходов на персонал, в особенности на долговременное будущее, должно наряду с прямыми затратами учесть расходы, связанные с разработкой системы стимулирования персонала, что является костяком создания позитивной мотивации к труду. При планировании общих расходов на персонал нужно помимо внутренних учесть внешние факторы, воздействующие на величину расходов на персонал, к примеру, решения органов госвласти.
Процесс планирования затрат на персонал имеет несколько стадий, причем план расходов на будущий год надо разработать уже в августе / сентябре протекающего года.
1-й этап. Начальник любого подразделения — места возникновения расходов — разбирает следующие показатели по расходам на рабочую силу за протекающий год:
· фактические затраты за прошлый год;
· годовой бюджет;
· фактические затраты на текущий год;
· плановые затраты на текущий год;
· отклонения (в процентах).
Помимо этого, он рассматривает расходы по их видам, то есть отслеживает всякую бухгалтерскую проводку, отталкиваясь от существующих данных, а также учитывая прогнозы на следующий год (прогнозное воздействие внешних и внутриорганизационных факторов).
В последствии определяется чисто математический прогноз бюджета расходов на будущий год, скорректированный по отдельным видам расходов с учетом места их появления.
2-й этап. Итоги планирования, сделанного начальниками, ответственными за расходы по местам их появления, разбираются и правятся на уровне начальника службы управления персоналом, учитывается соображение начальников сопредельных отделов управления организацией.
3-й этап. Итоги планирования и анализа предоставляются высшему руководству фирмы для принятия исходного решения и утверждаются с соответственными модификациями и дополнениями.
4-й этап. Одобренный бюджет, разделенный по конкретным местам появления расходов (его статьи отвечают отдельным видам затрат), предоставляется в распоряжение ответственных за расходы по местам их появления. Задаваемые данным бюджетом рамки расходов остаются постоянными в течение года, если высшее руководство по причине непредвиденных экономических изменений не примет другого решения. Если в течение года выясняется недостача средств по какой-нибудь статье расходов, то начальнику службы управления персоналом нужно представить запрос на превышение затрат.
Возместить превышение бюджета по одному виду расходов за счет урезания другого вида расходов не рекомендуется. Устройство планирования затрат на персонал включает следующий алгоритм:
1. Вырабатывание общего бюджета затрат на персонал. Бюджет — это прогнозный расчет, основная его мишень, как можно точнее установить будущие штатные затраты. Бюджетные затраты на рабсилу заключают все планируемые затраты на выполнение функций управления персоналом. Задачи бюджета состоят в координации, мотивации и контроле. Общий бюджет затрат на персонал вводится в зависимости от требований соперничества, рыночных обстоятельств, на основе разбора бюджетов прошлых этапов и модификации рыночной конъюнктуры. Отправным местом при разработке бюджетов затрат на рабсилу становится будущий качественный и количественный состав персонала фирмы (планируются прямые затраты). На размеры прямых затрат воздействуют также модификации в кадровой структуре, рост зарплаты, модификация законодательства и тому подобное. Расчет прямых затрат на рабсилу реализовывается отдельно для разных квалификационных групп.
2. Вырабатывание локальных бюджетов затрат на персонал (бюджетов подразделений). Определяются на местах, потом утверждаются начальниками. Вводятся на основе анализа прошлого времени, прогнозов предстоящего времени, а также с учетом свежих проектов, раньше не применяемых для этого подразделения. В проектах обрисовываются предложения по реализации добавочных затрат на рабсилу, с расчетом нужных для его исполнения расходов и рассчитываемого обретаемого эффекта (дополнительной прибыли). Эти проекты могут быть предложены не единственно начальниками подразделений, но и всяким из сотрудников подразделения, давшим довольно обстоятельное обоснование собственного предложения. Также делается анализ выполнения предшествующих проектов, расчет их экономической и социальной результативности.
3. Анализ соответствия суммы локальных бюджетов с общим. На основе анализа расходы понижаются в рассчитываемом периоде, не то в дальнейшем выявится рост расходов, следственно, и недостаток средств.
4. Реализовывается перераспределение расходов между подразделениями. При этом учитывается действенность деятельности в целом подразделения, рентабельность и иные экономические показатели, а также экономическая результативность предшествующих затрат на персонал (социальный, прибыльность, экономический эффект). На основе этого для одних отделов бюджет сжимается, а вторым выдается в полном объеме.
5. Оптимизация локальных бюджетов.
6. Анализ структуры бюджета (удельный вес затрат на свежие проекты в общей сумме затрат). Свежие проекты анализируются персонально. Особый акцент делается на экономический и социальный эффект. Его нужду и целесообразность оценивают намеренно организованной комиссией. Итак, благополучным подразделениям дается большая степень свободы.
7. Определение максимального минимума затрат на персонал. Определяется величина социального обеспечения и денежного содержания работников, необходимая для благополучного функционирования организации и более эффективного употребления трудового потенциала работников.
8. Организация учета затрат на персонал. Каждый месяц всякое подразделение должно привносить оповещение о затратах в спецформуляр учета расходов по местам появления. Задача руководства заключается в том, дабы обеспечить соблюдение плана расходов и не превзойти бюджет. Все затраты ясно документируются, что помогает ответственному за расходы иметь доступ к нужной информации для планирования собственных последующих действий. Следственно, нужно так сформировать учет расходов, чтобы данные первичного учета затрат на персонал не оседали в бухгалтерии либо на местах, а применялись для последующего анализа и прогноза будущих расходов ответственным сотрудником.
9. Сравнительный анализ с показателями конкурентов. Для анализа предлагается применить соотношение затрат на персонал и прибыли.
10. Корректировка бюджета затрат на персонал.
В процессе осуществления функций по управлению персоналом калькулируются следующие затраты на персонал, показанные в табл. 1. Расчет затрат на персонал по местам появления очень значителен, т. к. таким образом вероятно приобретение верной информации о затратах на персонал, отражающей количественно разделение расходов по разнообразным структурным единицам, результативность реализовываемых расходов в разнообразных структурных подразделениях. Одним из средств управления расходами на персонал является сравнительный анализ, разрешающий сравнить показатели по данной организации с показателями конкурентов. Таковыми показателями могут быть:
· соотношение расходов на персонал и прибыли;
· соотношение расходов на персонал и объема продаж;
· соотношение расходов на персонал и производственных расходов;
· соотношение основных и дополнительных расходов на заработную плату.
Таблица 1
Калькуляция затрат по функциям кадровой службы[2]
№ |
Кадровая функция |
% от прямых |
1. |
Определение потребности в кадрах: затраты на функцию зависят от количества сотрудников, |
2 |
2. |
Привлечение персонала: затраты на кадровую рекламу в СМИ, рекрутинговые агентства, расходы на процедуру отбора кадров расходы на транспорт, расходы на проведение мероприятий по повышению заинтересованности кадров. Общая стоимость затрат на найм персонала зависит от числа и квалификации привлекаемых лиц, осуществляющих данную функцию. При этом необходимо учитывать статистику движения кадров (динамику, сальдо движения). |
8 |
3. |
Развитие кадров (переобучение, повышение квалификации, ротация кадров): ■ расходы вне предприятия ■ расходы на внутрифирменные мероприятия ■ расходы на развитие учебной базы ■ расходы на учебный материал ■ расходы на спецпрограммы ввода работника в строй |
15 |
4. |
Использование и стимулирование производительности персонала: ■ оснащение рабочего места ■ затраты на адаптацию кадров; затраты, вызванные болезнью сотрудников, текучестью кадров ■ расходы на вознаграждение за рационализаторские предложения ■ расходы на текучесть рабочей силы. |
20 |
5. |
Высвобождение кадров (outplacement): ■ компенсационные выплаты ■ удовлетворение прав на отпуск ■ расходы на консультирование, связанное с потерей рабочею места |
5 |
6. |
Кадрово-информационное хозяйство: ■ расходы на информацию ■ внутреннее информирование (организация собраний, внутрифирменная печать) ■ информирование внешних служб |
1 |
7. |
Прочие расходы |
14 |
|
Итого |
65 |
Таковые показатели разрешают сделать выводы о плодотворности организации в целом и об отдельных факторах, воздействующих на конкурентоспособность. Нужда принимать меры относительно затрат на персонал имеется все время, когда делается известно, что прочие организации функционируют более прибыльно. В конце концов итогом от понижения затрат на персонал должно быть увеличение результативности производства. Элементы кадровой статистики применяются при расчете показателей по составу коллектива. Рассчитываются:
1. Квоты
1) Квоты различных категорий персонала = Численность данной категории / Общее число работников
2) Потребность в замене = Средняя численность работников / Средний стаж работы
3) Квота замены = Потребность в замене / Средняя численность работников × 100
4) Графическая возрастная структура.
2. Статистика движения кадров (количество и динамика приходов и уходов, сальдо движения).
3. Текучесть рабочей силы (на нормативном уровне текучесть должна быть 7—8%).
4. Статистика рабочего времени (фактическое отработанное рабочее время = плановое рабочее время — невыходы на работу + сверхурочное время).
Рассчитывается коэффициент эффективности использования времени:
А = реальное рабочее время / плановое раб. время × 100
5. Статистика вознаграждений за труд. Структура общих расходов на персонал:
1) Доля осн. 3П = оплата труда / общие расходы на персонал
2) Доля переменной части оплаты труда = переменная часть ОТ / общие расходы на персонал
3) Доля обязательных выплат по закону = расходы на персонал по законам и коллективным договорам / общие расходы на персонал
4) Доля добровольных выплат = добровольные выплаты / общие расходы на персонал
6. Структура затрат для разных групп работников, разных подразделений.
Отношение затрат на персонал к данным по производительности труда.
Затраты на персонал / оборот
Затраты на персонал / объем производства
Затраты на персонал / общая производительность
Затраты на персонал / отработанное время в часах.
Таблица 2
Методы снижения расходов на персонал
Метод |
Общее сокращение бюджета затрат |
Стоимостной анализ накладных расходов |
Метод нулевого базисного бюджета |
Административный анализ ценностей |
Характеристика |
Общее сокращение сметы затрат путем пропорционального снижения общей сметы затрат и соответствующего сокращения всех составляющих ее элементов (в том числе затраты на персонал) |
Для каждого отдела оценивается соотношение между затратами на услуги и получаемой пользой. Слишком дорогие или ненужные услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после детального анализа затрат и пользы |
Анализируются все функции, продумываются альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. При планировании затрат на персонал необходимо постоянное выяснение причин возникновения затрат и контроль за ними для того, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала персонала и также экономическую эффективность |
Методы оценки труда и продукта и нахождение путей, снижающих затраты на функции и труд |
Достоинства и недостатки |
Является наиболее простым, но и наиболее неточным средством, так как все отделы оказываются в одинаковых условиях, несмотря на различные уровни достижения в деятельности и уровня экономии в расходах |
Экономия достигается за счет внутрифирменных услуг, которые не являются необходимыми. Этот метод может позволить сократить накладные расходы на 10—20%. Стоимостной анализ состоит из фазы подготовки и фазы анализа; динамика расчетов |
Направлен на повышение эффективности отделов фирмы. Оценка нулевого базисного бюджета нацелена на эффективное повышение стратегических, тактических и оперативных сторон организации |
Большая трудоемкость |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Искусство планирования расходов на персонал заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции этих расходов и в значительной мере неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.
Таким образом, комплексное кадровое планирование должно включать абсолютно все направления управления персоналом. При этом следует реализовать следующие долгосрочные цели:
· обеспечение эффективной занятости всех работников путем определения оптимального состава кадров и ротации персонала;
· обеспечение персоналом организации;
· разработка и организация мероприятий по планированию адаптации персонала;
· внедрение корпоративного обучения персонала;
· организация системы служебно-профессионального продвижения;
· проведение компенсационных мероприятий.
Только научный, профессиональный подход к технологиям и методам кадрового планирования, сможет обеспечить организации требуемыми работниками в нужном месте и в нужное время, что, в конечном счете, приведет организацию к успеху. Только скрупулезно строго, последовательно и точно выполняя все требования утвержденных нормативных документов по осуществлению планирования персонала и мероприятия, связанные с этим процессом, можно обеспечить оптимальный результат в создании трудового коллектива и повышения эффективности деятельности организации.
Список литературы
1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016)
2. Казанцева А.К. Нормирование труда как способ оптимизации затрат на персонал организации // Экономика, социология и право. №1, 2016 г. С. 30-32
3. Кириллов А.В. Определение потребности, планирование привлечения, адаптации персонала и расходов на него // Материалы афанасьевских чтений. №1, 2016 г. С. 119-127
4. Кузьмина Т. В., Кузьмина О. В. Бюджетирование как метод планирования расходов организации на труд и персонал. Статья в сборнике трудов конференции «Традиции и инновации в строительстве и архитектуре». 2014 г. С. 309-310
5. Митрофанова Е. А., Эсаулова И. А. Планирование и бюджетирование расходов на персонал организации (лекция 5) // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. №1, 2015 г. С. 47-53
6. Пачин М.А. Грейдирование как инструмент мотивации персонала, планирования и управления затратами на персонал // Инновационная наука. №8-1, 2016 г. С. 114-116
7. Перепелица Н. М. Бюджетирование затрат на персонал. Статья в сборнике трудов конференции «Проблемы управления в социально-гуманитарных, экономических и технических системах». 2016 г. С. 118-124
8. Перепелица, Н.М. Особенности суммированного учета рабочего времени // Вестник ТвГУ. 2015. № 2
9. Синянская Е.Р. Проблемы распределения затрат на персонал по классификационным признакам российских и международных стандартов учета // Международный бухгалтерский учет. №1, 2014 г. С. 31-41
10. Харчева И. В. Система бюджетирования, как инструмент планирования расходов на персонал // Вестник Тверского гос. ун-та. №2, 2014 г. С. 53-59