Оценка в управлении
Оценка в управлении
Оценка персонала – это комплекс мероприятий, которые направлены на определение соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту – должности. Для того чтобы эффективно управлять организацией, важно правильно проводить оценку персонала и максимально использовать результаты комплексной оценки для дальнейшего развития персонала, а значит, и деятельности предприятия].
Оценка персонала является одной из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.
Сущность оценки персонала в том, что она является неотъемлемой частью всей кадровой работы компании, помогает достичь поставленных целей в области развития персонала. Оценка кадров проводится практически на всех этапах работы с персоналом.
Мне известно, что в настоящее время разработано большое количество разнообразных методов оценки персонала. Однако в каждой организации формируется своя система оценки, которая, в свою очередь, опирается на теоретические основы существующих методов. Из всего многообразия методов следует выбрать именно те, которые подходят для организации и которые она в состоянии реализовать.
К современным методам оценки персонала можно отнести: метод письменных характеристик, метод ранжирования, метод парных сравнений, метод рейтинговых шкал, интервью, тестирование, аттестация персонала, метод управления по целям (МВО – Management By Objectives), метод оценки «360 градусов», метод центров оценки («Ассесмент-центр») и др. Я рассмотрю краткое описание каждого из методов оценки персонала.
1. Оценка на основании письменных характеристик. Этот метод заключается в письменном описании того, что собой представляет сотрудник, как он себя проявляет в работе (включая сильные и слабые стороны). Часто используется как дополнение к другим методам.
2. Методы ранжирования и парных сравнений. Ранжирование –определение экспертным или другим путем ранга, т.е. места, которое оценивается среди других работников, и расположением всех оцениваемых рангов (по порядку убывания). Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания рангов.
3. Метод рейтинговых шкал. В этом методе определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл. Данный метод помогает оценить результаты работы сотрудника, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения определенными навыками.
4. Интервью представляет собой сбор подробной информации о кандидате или о сотруднике, предполагает беседу с оцениваемым в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме.
5. Метод тестирования позволяет определить профессиональные знания, навыки и умения, а также способности и мотивы, психологию личности с помощью специализированных тестов с последующей их рас-шифровкой.
6. Аттестация персонала – это систематическая оценка соответствия деятельности определенного сотрудника стандарту выполнения прямых и функциональных обязанностей занимаемой им должности.
7. Метод управления по целям. Этот метод наиболее популярен за рубежом. Представляет собой систему оценки результативности труда работника. Целью данного метода служит оценка результатов деятельности сотрудников, определение списков задач на последующий период работы, составление индивидуальных планов развития, оценка результата обучения.
8. Метод оценки «360 градусов» (групповая оценка личности). Метод заключается в получении данных о том, как действовал сотрудник в реальных рабочих ситуациях. Работника оценивает все его деловое окружение: руководители, коллеги, подчиненные и клиенты. Результат оценки – рейтинг свойств сотрудника, при помощи которого можно сделать выводы для развития компетенций и саморазвития сотрудника, принять решение о дальнейшем обучении, повышении квалификации, повышении или понижении его в должности.
9. Ассесмент-центр – совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей. С помощью этого метода решаются такие задачи, как выяснение личных и деловых качеств работника, определение программы индивидуальных тренировок сотрудника, позволяющей развить его способности и навыки.
Самыми востребованными методами в современных организациях являются метод рейтинговой шкалы, парного сравнения, интервью, тестирование, аттестация, метод «360 градусов», «ассесмент-центр». Для того чтобы выбрать наиболее подходящий метод оценки персонала, в первую очередь определяется ее цель.
Таким образом, грамотно построенная система оценки персонала способствует решению проблем, связанных с воздействием на мотивацию сотрудников, повышением производительности и качества труда, планированием профессионального развития и карьеры, принятием решений об увольнении. Если эти проблемы будут решены грамотно, то это обеспечит успешное функционирование организации.
Компетентностный подход предоставляет широкие возможности для описания профессиональных и личностных аспектов, которые нужны для достижения высокого уровня эффективности организации в целом. Появляется возможность сконцентрировать внимание на ключевых аспектах личностных и деловых качеств, влияющих на результат, при этом сохраняется возможность использовать понятие компетентности для описания тех знаний и умений, которые ожидаются от работников для эффективного выполнения ими своих обязанностей. Также понятие компетенции дает возможность интегрировать элементы управления человеческими ресурсами в единое целое.
Компетентностный подход является ответом на сложившуюся экономическую ситуацию на рынке труда. Проблемы многих кадровых служб связаны с разницей методологических подходов, используемых различными направлениями, фрагментарностью и дублированием функций. Отбор, оценка, развитие и вознаграждение персонала — процессы взаимосвязанные. Благодаря компетентностному подходу эта связь нашла технологическое воплощение. Единая система в виде базы данных, созданная на основе компетенций, которая может использоваться всеми службами человеческих ресурсов, даст возможность интегрировать все эти процессы в единое целое. Модель компетенций — это ось, вокруг которой строится система управления персоналом организации. Современные модели компетенций построены следующим образом, они задают систему координат, которая позволяет выявить наиболее профессионально компетентных работников, а так же работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организационной культуры.
Применение компетентностного подхода позволяет привести в соответствие значимыепроцессы управления персоналом со стратегические целями организации.
Применением компетентностного подхода в отборе и найме персонала требует тщательной подготовки и специального обучения. Данные аспекты определяют важностьэффективности использования именно данного подхода.
Особенность построения системы отбора и оценки при компетентностном подходе заключается в алгоритме действий при подборе, так как он остается неизменным, а главное, на что необходимо обратить внимание, — тщательность разработки модели компетенций и подбор эффективных методов оценки. Важные аспекты, на которые необходимо обращать внимание это:
· подготовка интервью, которая строится строго по необходимым компетенциям. Всем участникам задаются одни и те же вопросы, и дается одинаковое время для ответа;
· для проведения и координирования интервью желательно иметь специальнуюподготовку, так как оценщики, прошедшие обучение намного эффективнее.
Для определения эффективности соответствия кандидатов выбранной модели компетенций, могут подойти и другие методы оценки, данный фактор зависит от профессиональной подготовленности рекрутера.
Несмотря на то, что в настоящее время существует множество источников «готовых» компетенций и их использование и применение облегчает работу кадровых служб,
•Высокая текучесть кадров. Этот фактор наносит серьезный ущерб организации. Это приводит к значительным затратам на поиск и адаптацию новых работников.
•Низкая эффективность работы на стратегических направлениях. При устранении этого фактора с помощью компетентностного подхода, путем отбора специалистов, обладающих необходимыми компетенциями вне зависимости от образования и опыта, можно сократить затраты на эти подбор
•Планирование карьеры. Организация может иметь потребность в кадрах с определенным потенциалом, который отражен в компетенциях.
•Организационные изменения. Организация необходимо знать, какие именно сотрудники могут способствовать росту, эффективно действовать в условиях стресса и нестабильности и т. п.
•Длительный период адаптации и обучения новых сотрудников.
Организация должна ориентироваться в подборе на стратегически важные компетенции. Для того чтобы знать, какие компетенции необходимы для эффективного ввода в должность новых работников и при необходимости корректировать эти процессы на основе подбора с использованием компетентностного подхода.
Чтобы модель компетенций функционировала эффективно, она должна соответствовать целям и задачам и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со следующими стандартами качества:
Ясность и легкость для понимания;
Релевантность (соответствие);
Учет ожидаемых изменений;
Включение элементов, отличных один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим);
Справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели.
При создании модели компетенций необходимо ориентироваться на три основных принципа, для соответствия вышеперечисленным стандартам:
Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
Предоставление сотрудникам полной информации о компании, необходимой для разработки модели компетенций.
Стандарты поведения, включенные в компетенции, должны подходить всем кадрам, так же как и формы применения должны соответствовать корпоративным интересам.
Чтобы избежать ошибки при отборе кандидатов, необходимо учитывать различные факторы и методы отбора кадров. Необходимо определить инструментарий еще до начала собеседования с кандидатом, который будет использован при отборе. При этом специалист отдела кадров должен быть достаточно внимателен и корректировать методы отбора в соответствии с меняющимися условиями.
Для этого разрабатывается модель компетенций как метод отбора и оценки кандидатов.
Опорой для разработки данной модели будет служить пример, предложенный А.Я. Кибановым.
Оценку кандидатов можно проводить в любое подходящее время. Методы, с помощью которых может быть проведена оценка кандидатов:
интервью по компетенциям;
метод 360 градусов;
оценка компетенции "Знание профессиограммы (профстандарта)";
ролевое моделирование.
В конце месяца необходимо составлять сводный отчет и график. Для удобства и простоты вариаций выводов всего четыре:
не соответствует должности (если какая-либо компетенция менее 50%);
соответствует должности (если какая-либо компетенция от 50 до 60%);
олностью соответствует должности (если какая-либо компетенция от 60 до 70%);
рекомендован в кадровый резерв (если какая-либо компетенция от 70%, а также по результатам интервью).
Классификации методов оценки: оценка потенциала работника; деловая оценка. Методы оценки потенциала работников:
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).
2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов
Метод оценки |
Оценка уровня эффективности, % |
Центры оценки персонала |
70 — 80 |
Тесты на проф. пригодность |
60 |
Общие тесты способностей |
50 — 60 |
Биографические тесты |
40 |
Личностные тесты |
40 |
Интервью |
30 |
Рекомендации |
20 |
Астрология, графология |
10 |
Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:
· Методы индивидуальной оценки – анкеты и сравнительные оценки; метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого; шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности; описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника; метод оценки по решающей ситуации; шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков.
· Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего. Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.
2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.
3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.
В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.
Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:
1) прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2) косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».
Этапы оценки: описание функций; определение требований; оценка по факторам конкретного исполнителя; расчет общей оценки; сопоставление со стандартом; оценка уровня сотрудника; доведение результатов оценки до подчиненного.
Компетенция — это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией мы будем понимать формально описанные требования к личностным, профессиональным и другим качествам руководителя отдела продаж.
Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют к компетентностью. Компетенции можно разделить на:
• корпоративные компетенции — необходимые всем сотрудникам компании,
• менеджерские компетенции — необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня),
• специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например: менеджерам по продажам ).
Ниже мной приведен пример корпоративных компетенций одной из компаний, занимающейся оптовой торговлей оборудования. Вне зависимости от занимаемой должности каждый сотрудник этой компании должен обладать следующими компетенциями:
• Освоение и использование новых знаний и навыков, т.е. не только постоянная учеба, но и использование в работе полученных в результате такой учебы, новых знаний, навыков, своего и чужого опыта;
• Эффективное взаимодействие и сотрудничество, т.е. умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться скоординированных действий для реализации целей компании;
• Ориентированность на потребности клиентов предполагает стремление сотрудника максимально понимать и удовлетворять потребности клиентов, оценивать полезность осуществляемых действий с точки зрения дополнительного удовлетворения потребностей клиентов. Причем к коллегам по работе сотрудник должен относиться как к внутренним клиентам;
• Ориентированность на результат, т.е. понимание сотрудником стоящих перед ним и компанией задач и умение систематически добиваться их реализации.
В качестве примера менеджерских компетенций я могу предложить набор компетенций руководителя среднего звена одной из компаний, которая занимается разработкой и продажами IT решений:
· Профессионализм — обладание универсальными знаниями и опытом работы как минимум в одном из направлений деятельности компании.
· Организация — распределение (контроль) ресурсов: умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.
· Организованность – определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.
· Коммуникация – умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, соответствующие аудитории и теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.
· Развитие подчиненных , т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.
· Делегирование полномочий – т.е. передача части функций руководителя подчиненному при условии передачи ответственности за порученное дело.
· Внешние контакты – развитие и поддержание конструктивных отношений с клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Представление компании в отношениях с внешними организациями, выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.
· Навыки общения – способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.
· Управление конфликтами — умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.
· Постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.
· Достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.
· Новаторство – стремление к освоению и применению новых прогрессивных методов работы.
· Интеллектуальный уровень – ум, умение мыслить логически, образованность.
Приступая к разработке модели компетенций руководителя, имеет смысл сначала определить корпоративные и менеджерские компетенции, и лишь затем переходить к проработке специальных компетенций. Специальные или специфические компетенции расшифровывают понятие «Профессионализм» для конкретной позиции руководителя отдела продаж. Именно менеджерские компетенции стоят на первом месте для руководителя и обеспечивают его эффективность. Перечень этих компетенций довольно велик, поэтому в реальный документ, так называемый «портрет компетенций», нужно помещать не все их, а только самые важные для конкретной должности в конкретной организации. Это делается для того, чтобы сделать такой документ реальным работающим инструментом, так как слишком большой список компетенций и воспринимается, и поддается оценке с трудом. Итак, менеджерские компетенции можно разделить на пять групп:
• 1) Компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя.
• 2) Компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта.
• 3) Компетенции, необходимые для повышения эффективности работы (своей и подчиненных).
• 4) Компетенции, определяющие собственное развитие менеджера.
• 5) Компетенции, определяющие ориентацию на клиента.
Начну с компетенций, необходимых для выполнения роли руководителя. К ним относятся:
1. Лидерство, то есть умение достигать выдающихся результатов через людей.
2. Менеджмент как достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами.
3. Развитие сотрудников (наставничество, менторство).
Замечу, что иногда понятия «лидерство» и «менеджмент» воспринимают как синонимы. Это не совсем так. Благодаря лидерству руководитель ведет за собой людей, вдохновляет их, зажигает идеей. Он может не обращать особого внимания на то, насколько рационально организован труд сотрудников, но не пройдет мимо уныния и потери энтузиазма. С другой стороны, менеджерские качества позволяют руководителю управлять рабочими процессами, обеспечивая их рациональность, продуманность, скоординированность.
Теперь рассмотрю компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта менеджера.
Это, во-первых, такая компетенция, как «Анализ и решение проблем», то есть достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов.
Второй компетенцией является «Ориентация на цели» или фокусирование стремлений на достижение цели, миссии, или выполнение задачи.
Третья компетенция – «Принятие решений», для чего важен выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации.
И, наконец, четвертая компетенция – «Творчество или инновации». Для этой компетенции характерна адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и систем.
Руководителям отдела часто приходится сталкиваться с проблемами, не имеющими однозначного решения. Именно в таких случаях и требуются компетенции данной группы.
Например, руководитель отдела узнает, что его менеджер и сотрудник клиента проворачивают сомнительные сделки с участием еще одной, третьей компании. Причем речь идет не только об откатах, но и о действиях, которые в случае если они будут преданы огласке, нанесут ущерб репутациям обеих компаний, а также повлияют на моральный климат в коллективе. Руководитель должен рассмотреть ситуацию со всех сторон и определить, какие вообще возможны варианты действий и к каким последствиям они могут привести. Простое увольнение недобросовестного менеджера проблему не решит, так как есть еще сотрудник клиента, действия которого были ничем не лучше действий менеджера. А его просто так не уволить. Кроме того, необходимо иметь дело и с третьей компанией, взыскав с нее понесенный ущерб. Руководитель должен понимать, что ему предстоит решить сразу несколько задач в данной ситуации: не только прекратить махинации и возместить ущерб своей компании, но и предотвратить возможность их повторения в будущем, и, что самое важное, сохранить репутацию обеих компаний.
Обычные действия в такой ситуации не годятся, поэтому руководителю придется подойти к вопросу творчески, найти нетрадиционный способ урегулирования ситуации.
Очень важными для руководителя, являются компетенции, необходимые для повышения эффективности работы. К ним относятся такие компетенции как «Планирование» и «Личная эффективность».
Планирование — Системный подход к деятельности, самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом.
Данная компетенция, по моим наблюдениям, является наиболее типичной «точкой роста» для многих руководителей отдела продаж. Многие из них испытывают большие сложности не только с составлением объективного и основанного на фактах плана, но и с последующей его реализацией.
Компетенция «Личная эффективность» соединяет в себе следующие характеристики:
• Обладание решительной уверенностью и верой в собственные возможности
• Проявление инициативы и осуществление всех возможных действий для достижения цели
• Излучение уверенности в себе
• Признание ошибок и работа для их предотвращения
• Возвращение к ошибкам для анализа и исправления
• Принятие личной ответственности за достижение личных и профессиональных целей
• Эффективные действия и достижение целей даже в трудных условиях
Не менее важным для деятельности руководителя является собственное развитие. И здесь можно рассматривать компетенции, объединяющие стремление менеджера к собственному развитию, а именно: «Непрерывное обучение» и «Гибкость».
Компетенция «непрерывное обучение» очень важна для руководителя отдела продаж, но довольно часто мы наблюдаем у них так называемое «остановленное саморазвитие». Другими словами, человек, достигший уровня руководителя отдела, уже действительно многого добился в профессиональном плане и в какой-то момент начинает считать, что он уже все знает и все умеет. Но жизнь не стоит на месте. Как известно знания в современном мире устаревают очень быстро. Еще 10 – 15 лет назад знания устаревали каждые пять лет. Т.е. специалист, если он хотел поддержать свою квалификацию на высоком уровне, должен был проходить обучение минимум каждые пять лет. Сегодня знания устаревают уже каждые 2-3 года.
Недостаточный уровень развития компетенции «непрерывное обучение» очень ярко проявляется в процессе различных тренингов, когда участники, вместо того, чтобы воспринимать новую информацию и думать, как ее можно использовать в работе, заявляют: «а у нас не так». Эта закрытость новым знаниям или просто подходам приводит к тому, что у специалиста вырабатываются профессиональные шаблоны. А это в свою очередь ведет к негибкости.
«Гибкость» как менеджерская компетенция руководителя отдела продаж особенно важна в условиях нововведений в компании. Если руководитель негибок, ему будет очень сложно не только понять смысл перемен, но и выбрать адекватные методы поведения в зависимости от ситуации. Гибкость подразумевает и умение быстро переключаться с одной деятельности на другую, постоянно держать в фокусе внимания все разнородные дела отдела, не забывать и не упускать из вида деталей.
Особое внимание хочу обратить на последнюю группу компетенций – ориентация на клиента. В данном случае под клиентом понимаются как внешние клиенты компании, так и собственные сотрудники, являющиеся внутренними клиентами. Компетенция «Ориентация на клиента» — это предвидение, удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий клиента.
Однако, нельзя путать ориентацию на клиента с подобострастным к нему отношением и желанием угодить во всем, которое не только не ведет к партнерству и сотрудничеству, но может пагубно сказаться на бизнесе в целом.
Понимание ориентации на клиента должно учитывать, что собственная компания в результате этой ориентации не должна нести существенных потерь. Важно найти точки соприкосновения и взаимовыгодные решения, тогда и сотрудничество будет более крепким.
Собственно после этой компетенции можно говорить о том, что для руководителя отдела продаж она может служить некоторым «мостиком» между менеджерскими и специальными (специфическими) компетенциями.
Для понимания последних, нужно очень четко представлять, какие, помимо управленческих, функции будет выполнять руководитель отдела продаж. В общем виде предъявляются требования к следующим компетенциям:
• Знания основ маркетинга (позиционирование, сегментирование, ассортиментная политика, ценообразование, каналы сбыта, стимулирование сбыта)
• Умение планировать продажи в целом и по различным основания (в разрезе групп клиентов, ассортиментных групп, территорий продаж, условий оплаты);
• Умение готовить пакетные предложения для различных групп клиентов;
• Умение управлять дебиторской задолженностью;
• Умение формировать оптимальный и сбалансированный склад;
• Умение организовать и контролировать мероприятия по развитию клиентской базы;
• Умение проводить оптимизацию клиентской базы на основе новой (или скорректированной) маркетинговой стратегии;
• Навык формирования ценовой и ассортиментной политики компании;
• Навыки ведения договорной работы, оформления документов;
• Навык аналитической работы (анализ продаж, финансовых показателей и мероприятий по продвижению; анализ рыночной конъюнктуры; анализ клиентской базы);
• Навыки проведения акций по продвижению приоритетных или «зависших» товаров.
• Навыки ведения переговоров и урегулирование конфликтных ситуаций с клиентами;
• Владение (на уровне опытного пользователя) программным обеспечением, таким как 1С, «Инфин», система «Банк-Клиент», «Консультант-Плюс» и пр.
Если руководитель отдела работает с ключевыми клиентами, то его специальными компетенциями могут быть также следующие компетенции:
• Знание продуктовой линейки компании.
• Умение презентовать любой продукт (услуги).
• Умение работать с возражениями клиентов.
• Понимание конкурентных преимуществ продуктов (услуг), компании, персонала.
• Навыки поддержания долгосрочных отношений с клиентами.
• Работа с клиентами по просроченной дебиторской задолженности.
• Знание норм и правил документооборота в компании, хранения конфиденциальной информации и другие.
Список литературы
1. Егунова А.М., Красилова Ю. С. Современные методы оценки персонала в компании. Статья в сборнике трудов конференции «Социокультурные факторы консолидации современного российского общества». 2016 г. С. 46-49
2. Чуланова О. Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом // Науковедение. №5, 2014 г. С. 1-10
3. Чуланова О. Л., Борисенко Н. С. Методика реализации компетентностного подхода при отборе и оценке персонала организации // Мир науки. №1, 2015 г. С. 1-16