Развитие корпоративной культуры в промышленных корпорациях
Развитие корпоративной культуры в промышленных корпорациях
Корпоративная культура промышленного предприятия - это формальная система, специально созданная на предприятии для более эффективного достижения поставленных целей, адаптации к быстро меняющимся условиям, приобретения мобильности, гибкости и повышения конкурентоспособности предприятия на рынке.
Как социальный феномен, который оказывает существенное влияние на взаимоотношения и деятельность персонала, она находится в центре внимания многих отечественных и зарубежных исследователей.
Развитие корпоративной культуры промышленного предприятия предполагает ее формирование, поддержание и изменение.
Изменения в корпоративной культуре крупного промышленного предприятия должны основываться на формировании корпоративной системы ценностей, соответствующей рыночным условиям.
Универсального определения понятия «корпоративная культура организации» пока не существует.
И это несмотря на то, что данный термин «корпоративная культура» встречается часто в научных работах отечественных и зарубежных ученых.
Трудности определения содержания понятия «корпоративная культура» обусловлены неограниченностью его взглядов, исторической эволюцией его содержания, пересечением с другими концепциями и т. д. [1].
Чтобы дать полное определение «корпоративная культура», необходимо рассмотреть такое понятие, как «внутренняя культурная среда организации».
Это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, поведенческих характеристик работников и т. д. [2].
В этой системе неформальная составляющая — организационная культура, которая является самоорганизующейся системой, формирующейся независимо от топ-менеджмента. Формальная подсистема — это корпоративная культура.
Она специально формируется топ-менеджментом организации для более эффективного достижения поставленных целей. Дадим несколько самых распространенных определений корпоративной культуры:
1. «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную, общую для них психологию» (П.Б. Вейл) [3].
2. «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и, хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» (Э. Джекс) [3].
3. Корпоративная культура ‒ это система ценностей и правил поведения, которые поддерживают и разделяют все сотрудники предприятия, определяют общий настрой и психологический климат в коллективе.
Возрастающая конкуренция среди промышленных предприятий усиливает интерес российских менеджеров к развитию корпоративной культуры, что неизбежно ведет к острой борьбе за конкурентоспособность человеческих ресурсов. Отсюда необходимость найти новые кадровые решения.
Большинство международных компаний уже давно работают по принципу «Люди - наша главная ценность». В нашей стране также происходит осознание необходимости создания позитивного имиджа компании в глазах не только реальных, но и потенциальных сотрудников.Существует ряд общепринятых факторов привлекательности компании, как работодателя. Обычно их делят на два вида:
- Материальные факторы – общий уровень дохода сотрудников по сравнению с другими компаниями; социальный пакет (страхование, декретные программы, программы для детей сотрудников, спортивные, направленные на поддержку здоровья и пр.).
- Нематериальные факторы - карьерные возможности. Потенциальные сотрудники должны знать о возможностях карьерного роста в компании. Статистические данные о том, сколько человек построили карьеру в конкретной организации, также положительно влияют на формирование имиджа предприятия; репутация компании на рынке как компании, попасть в которую любому соискателю считается честью. Такие работодатели предлагают не только хорошие условия труда и высокую заработную плату. В первую очередь, сотрудник проходит настоящую «школу жизни»; общая атмосфера внутри компании.
Эти факторы являются слагаемыми корпоративной культуры предприятия. В практике управления существует деление корпоративной культуры промышленного предприятия на субъективную и объективную [4].
Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым на предприятии: здание, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвет, объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянка для автомобилей и сами автомобили.
Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается промышленное предприятие.
Субъективная корпоративная культура, называемая еще управленческой культурой, проявляется в стратегических, тактических и оперативных решениях, в формах осуществления деловых коммуникаций между сотрудниками.
Как показала практика, в организациях существует три контингента сотрудников, влияющих на процесс развития корпоративной культуры: первый (топ-менеджмент) ее определяет, второй (кадровые и PR-менеджеры) ‒ транслирует, третий (средний менеджмент) ‒ проводит основные идеи сверху вниз [5].
«Лукойл» – вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).
Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений
«Лукойл» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы.
Миссия «Лукойл» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.
Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.
Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.
Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела. Структура управления компании представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Структура управления ПАО «Лукойл»
Безусловно, основы корпоративной культуры были сформированы еще на ранних этапах развития данного предприятия. Но управление корпоративной культурой подразумевает регулярный критический анализ ее соответствия целям коллектива, и, в случаи необходимости, изменение. Для того чтобы ее изменить, руководству нужно пересмотреть и откорректировать поведение людей в коллективе и закрепленную временем систему ценностей.
Анализируя корпоративную культуру «Лукойла», руководство преследовало три цели: во-первых, проведение полного качественного анализа корпоративной культуры, во-вторых, определение типа корпоративной культуры предприятия, и самое главное, анализ ее влияния на эффективность управления предприятием.
На основе диагностики параметров культуры в «Лукойл» можно говорить о сильной организационной культуре.
«Лукойл» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.
Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней.
Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.
Компания «Лукойл» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.
К корпоративным ценностям компании относится персонал, экология и технологии, ответственность за жизни людей, открытость и партнерство во взаимодействие с обществом, а также честная, справедливая деятельность. Для управления организационной культурой используются следующие подходы:
- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации.
Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации.
Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней.
В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
- разработку специальных предложений и мер.
Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий.
Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
На данном этапе развития сложившаяся организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании.
Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.
Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями.
Также руководству «Лукойл» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации.
Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
В связи с этим предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:
- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
В заключение необходимо отметить, что менеджерам российских предприятий необходимо иметь в своем распоряжении инструменты, позволяющие управлять, изменять и поддерживать корпоративную культуру на уровне, отвечающем стратегии развития предприятия.
Список литературы:
1. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура. Мифы и реальность. ‒ [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://dis.ru/library/571/27403/. (Дата обращения 16.05.2017).
2. Спивак В. А. Корпоративная культура. ‒ СПб.: Питер, 2016. ‒ 352 с.
3. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Ассоциация развития управления, Менеджмент. ‒ 2012. ‒ №7. ‒ С. 67–77.
4. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. ‒ 2013. ‒ № 11. ‒ С. 39–44.
5. Ткачук Т. Капитал дальнего плавания // Секрет фирмы. ‒ 2014. ‒ № 12 (51). ‒ С. 17‒23.