АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК
2.1. Краткая хараткеристика предприятия
Нефтехимический холдинг СИБУР и Закрытый паевой фонд особо рисковых (венчурных) инвестиций ''Лидер-инновации'' под управлением УК ''Лидер'' в ноябре 2009 года создали совместное предприятие ООО ''Пластик-Геосинтетика'' для развития на промышленной площадке в Тульской области центра по разработке и производству современных геосинтетических материалов.
Партнерство СИБУРа с «Лидером» направлено на эффективное использование углеводородного сырья, оптимальное сочетание крупнотоннажного производства полимерного сырья и выпуска на его основе технологичной продукции. Проект направлен на производство современных инновационных материалов, которые существенно увеличивают долговечность дорог и строительных конструкций. Основным инвестиционным приоритетом для венчурного фонда''Лидер-инновации'' являются промышленные инновации, оптимальным вариантом осуществления которых представляется реализация совместных проектов с лидерами российского бизнеса.
Доля СИБУРа (напрямую и через дочернее общество ОАО «Пластик») в уставном капитале нового предприятия в настоящее время составляет 66,67%, доля «Лидер-инновации» — 33,33%.
На первом этапе совместное предприятие было сосредоточено на реализации уже начатых проектов по созданию на промышленной площадке ОАО «Пластик» новых производств: плоской георешетки и нетканых геоматериалов. Общая проектная мощность производства совместного предприятия к концу 2010 года достигнет 3 тыс. тонн георешетки и около 10 тыс. тонн нетканого полотна в год.
На следующем этапе к 2016 году на основе производимой продукции планируется выпуск сложных композиционных геоматериалов, применяемых для гидроизоляции, защиты склонов от эрозии, армирования оснований дорожных покрытий.
Научно-технические подразделения «Пластик-Геосинтетики» с участием отраслевых НИИ и научного центра СИБУРа «НИОСТ» занимается разработкой не имеющих аналогов в России инновационных продуктов высокой прочности и стойкости к внешним воздействиям.
УК «Лидер» — крупнейшая в России по сумме активов в управлении и одна из самых высоконадежных компаний на рынке доверительного управления. Объем активов, находящихся под управлением компании, составляет — 314,69 млрд. рублей (по данным на 31.12.2012 г.) Основные направления деятельности УК «Лидер»: доверительное управление пенсионными резервами НПФ, управление средствами страховых компаний, средствами пенсионных накоплений граждан, активами ОПИФ и ЗПИФов, средствами фондов федерального значения. Клиентами компании являются 13 НПФ и 4 страховые компании, среди которых: НПФ «ГАЗФОНД», НПФ «Благосостояние», НПФ Электроэнергетики, НПФ «ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ», НПФ «Норильский никель», НПФ «Газпромбанк-фонд», ОАО «СОГАЗ» и др.
ЗАО «СИБУР Холдинг» — лидер российской нефтехимии, выпускающий более 100 наименований продукции. Производственная цепочка компании охватывает газопереработку, производство мономеров, каучуков, пластиков, минеральных удобрений, шин и резинотехнических изделий, а также переработку пластмасс. Холдинг объединяет 34 российских предприятия, в которых работает несколько десятков тысяч сотрудников. География ЗАО «СИБУР Холдинг» представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. География ЗАО «СИБУР Холдинг»
ООО «Пластик-Геосинтетика» входит в структуру ООО «СИБУР ГЕОСИНТ» г. Москва, которая в свою очередь является дочерним предприятием ЗАО «СИБУР Холдинг».
На рисунке 2.2. изображен общий состав предприятий, входящих в холдинг.
Рис.2.2. Структура ЗАО «СИБУР Холдинг»
Кроме ООО «Пластик-Геосинтетика» компания «СИБУР ГЕОСИНТ» включает два производственных филиала в городах Сургут и Кемерово.
Полное наименование организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ПЛАСТИК-ГЕОСИНТЕТИКА».
Месторасположение - РФ,Тульская область, г. Узловая.
Юридический адрес - 301600, Тульская область, г Узловая, ул Тульская, д 1
Генеральный директор - Премудров Алексей Владимирович
Компания ООО «Пластик-Геосинтетика» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД):
· Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук (Основной вид деятельности)
· Производство нетканых текстильных материалов и изделий из них (Дополнительный вид деятельности)
· Производство общестроительных работ по прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи (Дополнительный вид деятельности).
Реквизиты организации:
- Основной государственный регистрационный номер (ОГРН)1097154028069
- Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) 7117501298
- Код ОКПО (Росстат) 61858636
- Код ОКАТО 70428000000
-Вид собственности:
- Частная собственность
Организационно-правовая форма - общества с ограниченной ответственностью.
Дата регистрации компании 1 декабря 2009 год
Ни русунке 2.3. изображено месторасположение предприятия на карте РФ.
Рис. 2.3. Месторасположение на карте РФ предприятия ООО «Пластик – Геосинтетика»
ООО «Пластик – Геосинтетика» выпускает геосинтетические материалы на оборудовании передовых итальянских производителей, используя технологии непрерывных нитей («спанбонд»), термоскрепление и каландрирование для нетканых полотен и экструзии для плоских георешеток.
Предприятие производит и реализует следующий ассортимент продукции:
1. решетка полимерные строительные «АПРОЛАТ»
2. материалы нетканые геотекстильные «КАНВАЛАН» и «ГЕОТЕКС»
Георешетка АПРОЛАТ работает по принципу «заклинивания и фиксации» природного заполнителя(щебня). Таким образом, георешетка осуществляет «механическую стабилизацию», разделяет инертные слои, армирует дорожное полотно. Двуосная плоская георешетка обладает высокой прочностью как в продольном, так и поперечном направлении, что позволяет выдерживать высокие нагрузки. Георешетка АПРОЛАТ поставляется в рулонах. Ширина полотна — до 4 м. Сырье — 100% полипропилен.
Рис. 2.4. Виды и технические характеристика георешетки АПРОЛАТ.
Геотекстиль КАНВАЛАН изготовлен из стопроцентного полипропилена по технологии «спанбонд»и обладает стабильно высокими физико-механическими показателями.Использование геотекстиля КАНВАЛАН закладывает основу надежных, долговечных и экономичных проектных и конструкторско-технических решений в дорожной отрасли, строительстве железных дорог и при прокладке нефте- и газопроводов. Геотекстиль КАНВАЛАН поставляется в рулонах.Ширина полотна — до 5,2 м.Сырье — 100% полипропилен.
Рис. 2.5. Виды и технические характеристика геотекстиля КАНВАЛАН.
Геотекстиль ГЕОТЕКС изготавливается иглопробивным способом из синтетических волокон и нитей предназначен для изготовления конструкций балластировки грунтом системы подземных газопроводов, прокладываемых в различных грунтовых и климатических условиях, а также на горизонтальных участках, сложенных посадочными породами, для применения в конструкциях дорог, для укрепления берегов рек и морей, как фильтры грубой очистки, в качестве настилочного материала для изготовления мягкой мебели (под обивочный материал), в качестве теплоизоляционной основы линолеума.
Отрасль применения – основные каналы сбыта продукции ООО «Пластик-Геосинтетика» – это промышленность: дорожное строительство, РЖД, нефтяные месторождения и нефтепроводы, ландшафтные работы, газовые месторождения, строительство зданий на территории России и Европы (см. рисунок 2.5.)
Рис. 2.5.Отраслевая структура потребление нетканного материала и георешетки в России и Европе за 2013.
Из рисунка 2.5. видно, что подавляющая часть потребляемой продукции (около 53%) приходится на строительство и ремонт автомобильных дорог, железная дорога и нефтяная промышленность занимает 8,3 % и 14,0%. В совокупности на эти три потребительские сегмента приходится боле 83% потребляемого материала. Остальной объем уходит на укрепление и возведение откосов вдоль дорог, укрепление берегов водоемов частный сектор, строительство и ремонт газопроводов.
Организационная система. ООО «Пластик – геосинтетика» действует на основании Устава общества. Генеральный директор общества назначается головной организаций.
При назначении генерального директора на должность, с ним заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности, ответственность, условия материального обеспечения и освобождения от должности. В свою очередь генеральный директор является нанимателем для остальных работников ООО «Пластик-геосинтетика». Существующая организационная структура управления «Пластик-геосинтетика» за 2013 г. представлена на Рисунке П1. (Приложение 1.).
Такая форма организационной структуры позволяет оперативно взаимодействовать с производителем, повышается скорость реагирования, повышается гибкость системы. Основные конкуренты предприятия:
- ООО «МИАКОМ», г. Санкт-Петербург;
- ООО «Геотекстиль», г. Нижний Новгород;
- ООО «АСБИ», г. Москва;
- ООО «Авантекс», г. Самара;
- ООО «ДОРОГИ» г. Санкт-Петербург;
- ООО «Уралгеотекстиль» г. Ульяновская облатсь, Новая майна;
- ПК «Полиэф» г. Благовнщенск
Все вышеуказанные предприятия самостоятельно занимаются производством и реализацией.
ООО «Пластик – Геосинтетика» имеет следующие конкурентные преимущества:
- доступные цены,
- гибкая система скидок,
- сезонные акции,
- дополнительная услуга – транспортировка продукции,
- производимая продукция сертифицирована,
- квалифицированный персонал,
- собственная лаборатория.
Уровень рентабельности производства и реализации готовой продукции составил 21,7%. Среднесписочная численность работающих на заводе за 2013 год составила 1348 человек. Создано 38 новых рабочих мест.
Предприятием за 2013 год получена прибыль в размере 95,0 млн. рублей. Рентабельность по конечному финансовому результату составила 25,2%. 100% выпускаемой продукции реализуется только юридическим лицам.
Анализ финансового состоянии ООО «Пластик-Геосинтетика». В качестве критериев для оценки удовлетворительности структуры бухгалтерского баланса предприятия используются следующие показатели:
· коэффициент текущей ликвидности;
· коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;
· коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами.
Полученные данные предоставлены в Таблице 1.
Таблица 1
Расчет коэффициентов финансового состояния ООО «Пластик-геосинтетика» за 2010-2013 года.
Наименование показателя |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
2013 год |
Норматив |
Коэффициент текущей ликвидности (K1) |
1,596 |
1,955 |
2,099 |
1,751 |
К1≥ 1 |
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) |
-0,702 |
-0,882 |
-0,797 |
-0,150 |
К2 ≥ 0,1 |
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) |
0,397 |
0,432 |
0,370 |
0,262 |
К3 ≤ 0,85 |
Из таблицы 1 мы получаем информацию о двух коэффициентах, характеризующих финансовое состояние организации. Это коэффициент текущей ликвидности К1 и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2. Они используются в качестве критериев для оценки удовлетворительности структуры бухгалтерского баланса организации. Если одновременно оба значения этих коэффициентов становятся меньше минимально допустимых, то это является основанием для признания структуры бухгалтерского баланса неудовлетворительной, а организации - неплатежеспособной.
В общем, полученные данные свидетельствуют о платежеспособности организации. Но стоит отметить отрицательное значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствам на протяжении всего анализируемого периода. Можно сделать вывод о том, Что организация формирует часть оборотных средств за счет заемного капитала. Для повышения финансовой устойчивости предприятия рекомендуется пересмотреть соотношение собственного капитала к заемному. Тут же приведено значение и третьего коэффициента (К3) - коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами. Организация считается устойчиво неплатежеспособной в том случае, когда имеется неудовлетворительная структура бухгалтерского баланса в течение 4 кварталов, предшествующих составлению последнего бухгалтерского баланса, а также когда на дату составления последнего бухгалтерского баланса значение коэффициента К3 превышает 0,85. Исходя из расчетных данных коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами находится в норме допустимого значения. Следовательно, предприятие способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. Проведем анализ структуры пассива и актива бухгалтерского баланса и их основных разделов. Целью данного этапа анализа является выделение возможных причин ухудшения финансового положения предприятия. Для сопоставления исходных данных следует рассчитать удельные веса статей к валюте баланса и проследить за их изменениями в течение исследуемого периода.
Для более глубокого анализа структуры актива и пассива баланса следует рассчитать следующие показатели:
· коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами К4;
· коэффициент абсолютной ликвидности Кабсл;
· коэффициент оборачиваемости оборотных средств КООС.
Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами, характеризующий способность организации рассчитаться по просроченным финансовым обязательствам путем реализации активов, показывает долю просроченных финансовых обязательств в активах предприятия. Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами рассчитывается как отношение просроченных финансовых обязательств организации к общей стоимости активов. Коэффициентом, характеризующим платежеспособность должника, является коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение легко ликвидных активов к текущим обязательствам организации. Полученные расчетные коэффициенты предоставлены в Таблице 2.
Таблица 2.
Расчет финансовых показателей за 2010 – 2013 годы.
Наименование показателя |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
2013 год |
Норматив коэффициента |
Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами |
0,005 |
0,004 |
0,00 |
0,00 |
К4 ≤ 0,5 |
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,03 |
0,28 |
0,37 |
0,07 |
Кабсл ≥ 0,2 |
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств |
2,52 |
2,83 |
3,23 |
1,76 |
Увеличивается на протяжении 3 лет, затем уменьшается. |
Из полученных данных следует обратить внимание на коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Коэффициент Кабслпринимал нормативное значение лишь в двух годах. Малое значение коэффициента на начало 2010 и 2013 гг. говорит о уменьшении денежной массы, средств на расчетных счетах и краткосрочных финансовых вложений. Этот факт можно связать с ухудшение экономики в стране в целом (экономический кризис 2008 года).
На конец анализируемого периода скорость оборачиваемости оборотных средств снизилась. Следовательно, на начало 2013 года на рубль оборотных средств приходится меньше рублей выручки от реализации по сравнению с предыдущими годами. Уменьшение коэффициента КООС можно связать с теми же фактами, что и уменьшение коэффициента абсолютной ликвидности.
Рис.2.6. Изменение структуры пассива баланса за 2010-2013 года.
По данным видно, что капиталы и резервы значительно увеличились в 2013 году. Это свидетельствует об увеличении собственных средств предприятия, и является положительной тенденцией. Исходя из бухгалтерского баланса за 2012 год, данные изменения произошли за счет уменьшения долгосрочных обязательств на 14%.
Рис. 2.7. Изменение структуры актива баланса за 2010-2013 года.
Рисунок 2.7 показывает изменения структуры актива баланса. Хотя основные статьи увеличились в абсолютной значении, удельный вес статей в структуре баланса почти не изменился за 2012-2013 года (наблюдается изменения в 2,2%). Увеличение оборотных активов, в основном, произошло из-за роста запасов. Тогда как внеоборотные активы увеличились за счет основных средств.
Анализ структуры прибыли организации и направления ее использования.
Для анализа результатов финансовой деятельности и направлений использования полученной прибыли рассчитывается ряд коэффициентов, позволяющих оценить эффективность использования средств организации и ее финансовую устойчивость. Для этого рассчитываются:
· рентабельность совокупного капитала (характеризует, сколько прибыли получено на один рубль вложенного капитала);
· рентабельность продаж (характеризует уровень прибыльности выпускаемой продукции);
· рентабельность затрат (характеризует окупаемость производственных затрат);
· коэффициент финансовой независимости (характеризует, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации);
· коэффициент устойчивого финансирования (характеризует, какая часть активов баланса сформирована за счет устойчивых источников).
Данные показатели количественно подтверждают финансовую устойчивость предприятия (Таблица 3).
Таблица 3.
Коэффициенты финансовой устойчивости за 2010-2013 года.
Наименование показателя |
Формула расчета |
2010 |
2011 |
2012 |
2013 |
|
Рентабельность совокупного капитала (активов) |
РА= |
Прибыль за отчетный период |
6,96% |
10,10% |
7,00% |
5,1% |
Среднегодовая стоимость активов |
||||||
Рентабельность продаж |
РП= |
Прибыль от реализации продукции отчетного периода |
13,59% |
17,87% |
15,11% |
17,87% |
Выручка от реализации продукции в отчетном периоде |
||||||
Рентабельность затрат |
РЗ= |
Прибыль от реализации продукции отчетного периода |
15,72% |
21,76% |
17,80% |
21,76% |
Полная себестоимость реализованной продукции |
||||||
Коэффициент финансовой независимости |
КФН= |
Собственный капитал |
60,33% |
56,77% |
62,96% |
62,96% |
Валюта баланса |
||||||
Коэффициент устойчивого финансирования |
КУФ= |
Собств.капит.+Долгоср.обязат.+Рез.предст.расходов |
85,40% |
88,25% |
90,18% |
90,18% |
Валюта баланса |
2.2. Исследование существующей практики управления цепочками поставок
2.2.1. Описание существующего логистического канала
ООО «Пластик-Геосинтетика» функционирует с 2009 года, на протяжении этого периода времени организационная структура менялась несколь раз от оптимизации численности до оптимизации внутренних отделов. В мае 2013 года организационная структура в очередной разбыла скорректирована с целью оптимизации и соверешенстванию бизнес-процессов -введено новое подраздение «Управление цепочками поставок» (сокращенно УЦП/SCM). Подразделение включает в себя 3 крупных отдела:
- отдел материального снабжения,
- отдел логистики,
- отдел сбыта
Схема функционирования управления цепей поставок представлена на рисунке 2.8.
поставщик |
отдел материаль-ного снабжения закупка сырья |
производство товар |
отдел логистики складиро-вание готовой продукции |
Отдел сбыта продажа готовой продукции |
покупатель |
Логистическая цепочка поставок |
Рис. 2.8.Схема функционирования управления цепей поставок
Из рисунка видно, что основа функционирования логистической цепочки поставок заключается в четкой последовательной взаимосвязи отделов снабжения, логистики и сбыта.
В процессе анализа складской системы предприятия были изучены складские процессы и операции, включающие:
· приемку товарной продукции;
· комплектацию заявок;
· внутреннее перемещение;
· хранения;
· размещения, включая анализ плотности хранения;
· эффективность размещения на местах хранения;
· доступности при комплектации,
· а также проведен анализ:
- достаточности и эффективности использования складского оборудования;
- достаточности и эффективности организации работы складского персонала;
- планирования поступлений и отгрузок товарной продукции с предприятия;
- ритмичности складских процессов и операций.
В процессе оперативного планирования производства на ООО «Пластик-геосинтетика» для каждого нового заказа проводятся календарно-плановые расчеты, служащей основой последующей эффективной регламентации движения производства и формирование номенклатурно-календарных планов выпуска готовой продукции, графиков, сменно-суточных заданий. Плановый отдел составляет календарно-плановые расчеты, которые позволяют обеспечить взаимную увязку работы отдела снабжения, производства, отдела логистика и отдела сбыта предприятия, чтобы соблюсти своевременность выполнения производственного плана.
Рассмотрим подробнее состав логистического канала ООО «Пластик-геосинтетика».
2.2.2. Формирование процесса закупки. Задачи, цели
Отдел материально-технического снабжения является структурным подразделением ООО «Пластик-геосинтетика». Отдел материально-технического снабжения создается и ликвидируется решением Генерального директора. Структуру и штат подразделения утверждает Генеральный директор в соответствии с решаемыми задачами и объемом работ, определенными в соответствии со стратегическими целями и планами компании. Сотрудники подразделения назначаются на должности и освобождаются от должностей в порядке, предусмотренном их должностными инструкциям Подразделение возглавляет Начальник ОМТС, непосредственным руководителем которого является Заместитель директора по коммерческим вопросам и сбыту.Штатная численность отдела материально-технического снабжения представлена в таблице 4.
Таблица 4.
Штатное расписание ОМТС.
№ |
Подразделение |
Должность |
Количество ставок |
1 |
Отдел материально-технического снабжения |
Зав. складом. |
8 |
Зам. Начальника ОМТС по вспомогательным материалам |
1 |
||
Зам. Начальника ОМТС по основным материалам |
1 |
||
Инженер по качеству и претензионной работе |
1 |
||
Кладовщик |
23 |
||
Начальник ОМТС |
1 |
||
Экспедитор по первозке грузов |
14 |
||
2 |
Участок погрузочно-разгрузочных работ |
Мастер УПРР |
|
Машинист козлового крана |
2 |
||
Машинист крана |
9 |
||
Начальник участка погрузочно-разрузочных работ |
1 |
||
Стропальщик УПРР |
6 |
||
3 |
Эконмическое бюро ОМТС |
Начальник экономического бюро |
1 |
Старший экономист по планированию |
1 |
||
Экономист по планированию и ведению договоров |
1 |
Организационная структура отдела материально-технического снабжения представлена на рис.2.8.
Рис.2.8 Организационная структура ОМТС.
Задачи отдела снабжения представлены в таблице 5.
Таблица 5.
Задачи отдела снабжения.
№ |
Процесс |
Владелец процесса |
Выполняемые подпроцессы |
Начальник ОМТС |
|||
2. |
|||
3. |
Подготовка проекта договора с поставщиком либо его продление |
||
4. |
Планово-экономический отдел |
Технологический цикл закупок: переработка (складирование) + доставка (транспортировка), включает управление процедурой закупки, управление запасами сырья и МР, управление совместно с транспортным отделом транспортировкой от места приобретения МР до предприятия и его складов, складской грузопереработкой и подготовкой МР к их потреблению в производстве.
Основная функция ОМТС - бесперебойное снабжение производства ресурсами и минимизация затрат снабженческой деятельности, согласование локальных оптимумов с целью достижения общего оптимума в снабженческой деятельности.
Определяется потребность в МР, сроки и объем ее удовлетворения, источник поставки, переговоры по условиям поставки, оформляется заказ у поставщика, транспортировка, приемка по качеству и количеству, складирование МР, подготовка к обработке и выдаче в производство.
Цель отдела снабжения - обеспечить доступность требуемых МР для начала производственного процесса в необходимом количестве, качестве, сроках и при минимальных затратах в данных условиях организации и управления МП.
2.2.3. Процесс сбыта продукции
Отдел логистики и продаж является структурным подразделением ООО «Пластик-геосинтетика».
Отдел логистики и продаж создается и ликвидируется решением Генерального директора.
Структуру и штат Подразделения утверждает Генеральный директор в соответствии с решаемыми задачами и объемом работ, определенными в соответствии со стратегическими целями и планами компании.
Сотрудники Подразделения назначаются на должности и освобождаются от должностей в порядке, предусмотренном их должностными инструкциями.
Подразделение возглавляет Начальник отдела логистики и продаж.
Штатная численность отдела логистики и продаж представлена в таблице 6.
Таблица 6.
Штатная численность отдела логистики и продаж
№ |
Подразделение |
Должность |
Количество ставок |
1 |
Отдел логистики и продаж |
Начальник отдела логистики и продаж |
1 |
2 |
Бюро по декларированию таможенных грузов |
Начальник бюро по декларированию таможенных грузов |
1 |
3 |
Бюро по продажам |
Ведущий менеджер |
1 |
Начальник бюро по продажам автокомпонентов |
1 |
||
Старший менеджер |
1 |
||
5 |
Бюро по транспортной логистики |
Ведущий инженер бюро транспортной логистики |
1 |
В рамках бизнес-процессов в соответствии с их регламентами сотрудники Подразделения непосредственно выполняют следующие подпроцессы:
№ |
Процесс |
Владелец процесса |
Выполняемые подпроцессы |
1. |
Заместитель генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам |
||
2. |
|||
3. |
Подразделение ведет первичную документацию по исполняемым бизнес-процессам и процедурам согласно их регламентам и нормативным документам, регламентирующим внутрифирменный учет. Функциональная подсистема «Сбыт»:
- Управление выполнением заказов
- Управление запасами готовой продукции
- Управление отгрузкой, транспортировкой и грузопереработкой.
- Управление складскими мощностями.
Технологический цикл сбыта: доставка (транспортировка) + переработка (складирование) - рынок сбыта продукции промышленного предприятия.
Основная функция отдела - своевременно и с min затрат обеспечить клиентов готовой продукцией.
Задачи отдела логистики и сбыта - обеспечение своевременного поступления готовой продукции на склад подсистемы сбыта, складская переработка, комплектация заказа, своевременная отгрузка и доставка готовой продукции.
Целью данного этапа анализа является изучение и оценка текущего состояния всей складской системы предприятия (производственные и региональные склады) в части:
- организации работы складов,
- процедуры взаимодействия складской логистики со смежными подразделениями,
- описание складских операций,
- выявление проблемных мест для их устранения, и способов оптимизации, при последующем проектировании логистической системы предприятия.
В организационной структуре предприятия складская система находится в компетенции заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам, непосредственно подчиняется начальникам региональных отделов продаж, а по функциональному подчинению относятся к отделу сбыта.
В организационной структуре предприятия складскую систему можно классифицировать как:
- производственные склады товарной продукции и готовой продукции,
- региональные склады.
Для изучения деятельности складской системы предприятия (производственные и региональные склады) и оценки складских процессов и операций были исследованы следующие объекты:
- склад готовой продукции на территории предприятия;
- склад г. Калуга;
- склад г. Брянск;
- склад г. Рязань;
- склад г. Пенза;
- склад г. Краснодар;
- склад г.Воронеж;
- склад г. Смоленск.
Для оценки эффективности использования складских площадей были использованы данные по отгрузкам продукции с предприятия за период январь – август 2013г. (Приложение 2)
По данным сравнительной таблицы видно, что отгрузки в августе месяце, в целом по предприятию уменьшились по сравнению с июлем, что свидетельствует о том, что производство не обеспечивает заявки клиентов в полном объеме.
Учитывая тот факт, что объем производства планируется на основании поступивших заявок и объем продаж по предприятию в период март-май и июль был выше, чем в августе, можно сделать вывод о том, что в августе месяце возникли проблемы в организации производства, что привело к уменьшению выпускаемой продукции. Для анализа затратности склада воспользуемся следующими формулами:
Содержание 1 м2 склада в месяц Р скл= все затраты на содержание склада (аренда, коммунальные платежи, зарплата сотрудников склада и т.п.)
1.Себестоимость переработки 1 т материалов Спер определяется делением суммы расходов склада Рскл на грузооборот склада Г по формуле
(2.1)
Все полученные расчеты сведем в Таблицу №7. Несмотря на то, что удельные затраты на содержание 1м2 региональных складов в большинстве ниже, чем фабричные, стоимость обработки 1 тонны товарной продукции оказалась выше. Ниже приведена сравнительная таблица по обследуемым складам:
Таблица 7.
Затраты на содержание складов, тыс. руб.
Затраты |
Складские затраты, тыс. руб. |
||||||
г.Калуга |
Г.Брянск |
г. Рязань |
г.Воронеж |
г.Краснодар |
Г. Брянск |
Склад продукции |
|
Содержание 1 м2 склада в месяц |
574, 4 |
151,3 |
378,6 |
390,2 |
403,2 |
327,5 |
441,6 |
Затраты на обработку 1 тонны товарной продукции проступившей на склад в месяц |
1 112,4 |
405,6 |
504,2 |
680,2 |
496,3 |
476,4 |
173,7 |
Самым затратным с точки зрения содержания региональных складских площадей и с точки зрения затрат на обработку товарной продукции является склад в г. Калуга. Склад в г. Пенза является самым эффективным (Приложение 3).
Следует обратить внимание на низкую эффективность склада в г. Воронеже. На сегодняшний день клиентам воронежского региона более половины (до 67% от общего объема) товарной продукции поступает, напрямую минуя воронежский склад.
В тоже время склад в г. Воронеже остается недогруженным и необоснованно затратным, о чем свидетельствуют цифры из Таблицы П1. Схожая картина наблюдается и на удаленном складе в г. Калуга. Как следствие и организация работы указанных складов оставляет желать лучшего.
Основными причинами сложившейся ситуации являются: отсутствие постоянного анализа эффективности использования складов предприятия, и отсутствие согласованности при выборе места отгрузки товарной продукции.
Региональные склады не рассматриваются как распределительные склады, основной их задачей сегодня является хранение товара, который по разным причинам не был доставлен потребителю.
При этом планирование складских запасов не производится, запасы, находящиеся на складах чаще всего являются результатом некорректного планирования производства. Для анализа перерабатываемых грузопотоков в месяц воспользуемся формулой
Qмес= Qп.мес.+Qотпр.мес.+Qвнутр.мес. (2.2)
где: Qмес – среднемесячная грузопереработка (величина среднесуточного грузопотока, т/мес);
Qп.мсе – среднемесячный грузопоток прибытия, т/мес.;
Qотпр.мес. - среднемесячный грузопоток отправления, т/мес.;
Qвнутр.мес. - среднемесячная внутрискладская грузопереработка т/мес.
(2.3)
Все расчеты сведем в таблицу П3 Потенциальная емкость региональных складов (приложение 4). Из таблицы видно, что все региональные склады в состоянии хранить запас товарной продукции в размере минимум от 4-х до 22 дней.
Если взять за основу требование к хранению запасов на региональных складах в 2 дня, то можно с уверенностью говорить о возможности увеличения в 2 раза (на некоторых складах в 10 раз) товаропотока региональных складов.
На основании вышеуказанных расчетов можно сделать выводы о работе складской ситемы предприятия, а именно: выявлен ряд недостатков, которые являются, как общими для всех складов, так и локальными для отдельных складов. Локальные проблемы чаще всего связаны с особенностями складских помещений и квалификацией персонала.
Рис. 2.9 Процентное влияние основных логистических проблем на бизнес предприятия.
Это устранимо достаточно быстро, и при этом они не имеют влияния на работу складской системы предприятия в целом.
Однако существует ряд недостатков, которые оказывают влияние на работу складской системы и устранение которых при проектировании логистической системы (складской и транспортной) позволит достичь максимального эффекта. Данные по ряду недостатков предоставлены в таблице 8.
Таблица 8.
Выявленные общие проблемы и недостатки.
Выявленная проблема |
Причина |
Следствие |
Что нужно сделать |
Отсутствует планирование продаж по ассортименту |
План продаж доводится в тоннаже и по группам товаров |
Региональные складские площади используются неэффективно |
Склады используются как дополнительное место для хранения запасов, а не как распределительный центр |
Неэффективная организация рабочего времени сотрудников складов |
Задержка машин при загрузке на заводе |
Сотрудники складов не мотивированы на результат |
Создать систему мотивации сотрудников складов |
Несоответствие веса готовой продукции на упаковке и весу, указанному в ТТН |
При хранении готовой продукции на складе происходит естественная усушка продукции |
Длительная приемка продукции с заводи |
Внедрить регламент по работе с готовой продукцией |
2.2.5. Выявленные проблемы и недостатки
В общем, для складской логистики определены общие для большинства складов проблемы и недостатки:
1. Неэффективное использование региональных складов, при одновременно достаточно напряженной работе складов предприятия. В связи с тем, что планирование производства и объема продаж осуществляется только по общему тоннажу, у руководителей нет возможности управлять запасами производства. В итоге региональные склады используются больше, как место для хранения запасов готовой продукции, чем распределительный центр. Отсутствие планирования работы складов не позволяет оптимально использовать их возможности. В связи с этим, в один регион товар доставляется как напрямую с завода, так и с регионального склада. Анализ складской системы не имеет цель давать рекомендации по анализу и прогнозу рынков сбыта. Тем не менее, отсутствие прозрачного информационного поля, в части потребительских предпочтений и покупательной способности региона, сводит работу складской системы в целом и отдела сбыта к бесполезной.
2. Не соблюдение графика загрузки автотранспорта на предприятии, доставка товара приводит к напряженности в работе сотрудников региональных складов: после прибытия машины с предприятия необходимо в короткие сроки принять продукцию, скомплектовать заявки и загрузить их в машины для доставки клиентам. При такой ситуации имеют место задержки по времени, при загрузке товара покупателям, а также создает вероятность возникновения ошибок со стороны сотрудников складов. Такой подход не способствует росту числа покупателей. С учетом конкуренции на рынке аналогичной продукции, борьба за клиента — одно из основных направлений деятельности предприятия.
3. Сотрудники склада ГП работают в режиме неопределенности, что связано с массовым производством продукции в ночное время, когда идет комплектация заявок и загрузка машин. Это приводит к ошибкам при сборе заявок. Имели место случаи нарушения способов загрузки автомашины, используя метод LIFO (последний пришел, первым ушел).
4. Штатное расписание сотрудников региональных складов сформировано по единому стандарту, без учета грузооборота соответствующего склада. Для увеличения эффективности использования складов предприятия необходимо устранить следующие проблемы и недостатки:
- Отсутствует система управления складами, как целостной, состоящей из взаимозависимых частей. Низкая согласованность во взаимодействии подразделений, отвечающих за отгрузку товаров, подразделений отвечающих за доставку товаров.
- Нет должного контроля над складскими затратами
- Работа складов предприятия не организована, в большой степени зависит от производства.
- Не регламентированы складские процессы, высокая зависимость от складского персонала.
- Многие документы, регламентирующие работу складов, отсутствуют.
- Существующие регламентные документы неактуальны или не выполняются.
- Ассортимент и размер складских запасов несистемный и неуправляемый.
- Режим работы складов авральный и хаотичный, не нацеленный на обеспечение товаром региона.
- Неэффективно используются складские площади и складское оборудование.
- Склады недогружены, в том числе и по причине отгрузки товаров в регион, минуя склады.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКЛАМАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК
3.1. Построение оптимального процесса логистической цепочки
Управление предприятием рассматривается в данной концепции с точки зрения процессного подхода, и представлено в виде дерева логистических бизнес-процессов первого и второго уровней (см. Рис.3.1).
Рис.3.1. Дерево бизнес-процессов ООО «Пластик-Геосинтетика»
В концепции логистической системы предприятия основное значение приобретает деятельность по управлению материальными потоками. Оптимизация управления материальными потоками имеет значение для повышения экономической эффективности деятельности предприятия: уменьшение сроков и затрат на обработку заказов клиентов, повышение качества их обслуживания. С целью построения системы распределительной логистики и распределения зон ответственности между подразделениями, участвующими в продвижении товарной продукции до конечного потребителя, были выделены и описаны логистические процессы предприятия в режиме «как должно быть». При описании логистических бизнес-процессов уровень декомпозиции процессов определяется степенью достаточности и может опускаться в различных подпроцессах до 4-го уровня.
В связи с тем, что существуют различия между логистическими функциями, выполняемыми на заводе и в региональных логистических подразделениях, в предложенной модели логистических процессов верхнего уровня можно выделить:
• процессы отдела логистики на заводе:
А1 Управление товарными потоками
А8 Хранение на производственных складах
А9 Управление доставкой товарной продукции
• процессы региональных подразделений:
А6 Логистика региональных распределительных центров
Регламент процесса содержит:
1. Общие положения, где указаны начало и результат процесса. Владелец процесса, основные входы и выходы процесса
2. Диаграмму процесса, представленную в виде графической блок-схемы
3. Описание действий процесса
Процессы верхнего уровня в рамках данной концепции остаются неизменными. Изменения могут вноситься в подпроцессы нижних уровней.
Предложенная модель логистических бизнес-процессов позволяет:
- регулировать длительность процесса;
- устанавливать контрольные точки процесса;
- реорганизовывать и перераспределять функции и взаимодействия подразделений, участвующих в процессе;
- получать и фиксировать информацию по трудоемкости выполняемых в процессе функций;
- выставлять требования к качеству входов процесса и его подпроцессов;
- определять ответственность владельцев процессов (подпроцессов) на каждом представленном уровне;
- разработать систему показателей процессов.
С точки зрения процессного подхода описаны процессы планирования и управления товарными запасами.
3.2. Оценка службы логистики
Первым шагом для оценки эффективности логистики на ООО «Пластик-геосинтетика» является определение цели логистической стратегии. Предприятие ориентировано на рост посредством территориального расширения рынков сбыта и увеличение ассортимента продукции, другими словами, использует корпоративную стратегию роста.
Пусть предприятие ориентировано на следующие цели:
- Оказание клиентам качественного логистического сервиса.
- Организация прозрачной работы подразделений компании.
- Формирование бонусной системы для персонала.
Основными целями логистической стратегии следует выбрать: снижение суммарных операционных логистических затрат; увеличение производительности логистической инфраструктуры; повышение качества логистического сервиса; поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса.
Внедрение проекта и реализация поставленных целей в области повышения эффективности логистической системы требует повышения уровня мотивированности сотрудников и руководителей логистических подразделений, а также других подразделений задействованных в логистических цепочках, напрямую влияющих на эффективность и результативность логистических процессов.
В связи с этим рекомендуется, применить систему премирования работников, основанную на оценке выполнения сотрудниками ключевых показателей деятельности.
Под премированием понимается выплата работнику дополнительного денежного вознаграждения сверх его основного заработка при достижении установленных показателей премирования в определенном порядке и размерах.
В рамках предложенного метода рекомендуется включить такое премирование для следующих должностей:
- Начальник отдела логистики
- Ведущий специалист по организации перевозок
- Специалист отдела логистики
- Специалист по логистике (региональный отдел продаж)
- Заведующий складом (производственные склады)
- Заведующий складом (региональные склады)
- Кладовщик (Производственные и региональные склады)
- Главный специалист по продажам
Цель премирования по показателям: стимулировать руководителей и сотрудников выполнять поставленные показатели.
Методика работы с показателями. Для каждого показателя вышестоящий руководитель определяет плановое (целевое) значение. Целевое значение рассчитывается исходя из имеющейся статистики по данному показателю с тенденцией к его улучшению, но реалистичное. Плановые значения по показателям могут и должны регулярно меняться, обеспечивая нужную динамику развития всему предприятию.
Все плановые значения показателей для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам определяет и утверждает генеральный директор. Значения показателей для руководителей отделов определяются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам и утверждаются генеральным директором. Все плановые значения показателей для специалистов отделов продаж и логистики определяются начальниками отделов и утверждаются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.
Перечень показателей и плановые значения руководитель доводит до своего подчиненного до начала отчетного периода.
По итогам периода подводится оценка фактических результатов по каждому показателю. Руководитель сообщает результаты оценки подчиненному сразу после подведения итогов и подготовки соответствующих отчетов ответственными службами, до начисления премии в бухгалтерии.
Учитывая, что все руководители и специалисты, как правило, отвечают не за один, а за несколько показателей, определяется вес показателей, с точки зрения их приоритетности. Правила взвешивания:
- Чем важнее цель KPI, тем больше ее вес;
- Плохо измеряемые, нерелевантные, общие KPI не должны иметь большой вес;
- KPI не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%, если больше трех показателей;
- Должны быть кратные 5 и целые числа;
- Не желательно присваивать одинаковые веса;
- Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100% .
Вес означает долю в премии, на которую может рассчитывать работник, выполнивший нормативное значение по одному показателю.
Например, вес показателя 30%. Максимальная премия данного сотрудника – 1 000 000. При достижении плана по этому показателю он имеет право получить премию в размере 300 000.
При выполнении целевого значения по нормативу, считается, что сотрудник выполнил задачу на 100% и это равно коэффициенту 1. В ряде случаев могут быть предусмотрены отклонения от плана на 10-20%.
Например, план выполнен на 90% и это приемлемо для организации. За такой результат может быть присвоен коэффициент от 0,5 до 0.9, в зависимости от сложности достижения показателя по усмотрению вышестоящего руководителя. Это будет означать получение от 50 до 90 % премии за данный показатель. А в случае выполнения плана на 70%, присваивается коэффициент 0. Это означает, что такой уровень выполнения показателя является неприемлемым для организации и не заслуживает премирования.
Таблица 8.
Пример расчета результативности по показателям для начальника отдела логистики.
Начальник отдела логистики |
|
|||||
Показатель |
План |
Факт |
Вес |
Лимит |
Выполнение |
Результативность |
Процент выполнения заявок клиентов |
100% |
96% |
0,4 |
Не менее 90% |
96% |
0,384
|
Средние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции |
1292000 руб./т |
1265500 руб./т |
0,2 |
- |
97,9% |
0,2 |
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях |
5 д |
7 д |
0,4 |
От 1 до 5 дней |
7 дней |
0 |
Итого: |
|
0,584 |
Распределение показателей процессов по должностям показано в Таблицах 11- 21.
Таблица 9.
Показатели KPIдля начальника отдела логистики.
Показатель |
Удельный вес |
Качество выполнения заявок клиентов |
0,4 |
Средние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции |
0,2 |
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях |
0,3 |
Показатель дефицита запаса |
0,1 |
Таблица 10.
Показатели KPI для ведущего специалиста по организации перевозок.
Показатель |
Удельный вес |
Коэффициент доставки |
0,5 |
Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции (эффективность маршрутизации) |
0,2 |
Затраты по собственному транспорту на тонну перевезенной продукции |
0,2 |
Своевременная передача маршрутных листов, графиков загрузки машин, а также заданий на отгрузку |
0,1 |
Таблица 11.
Показатели KPI для специалиста отдела логистики.
Показатель |
Удельный вес |
Показатель качества логистического обслуживания по региональным заявкам |
0,4 |
Показатель дефицита запаса высокооборачаваемого ассортимента по каждому региону |
0,3 |
Эффективность загрузки автотранспорта |
0,3 |
Таблица 12.
Показатели KPI для специалиста по логистике (региональный отдел продаж).
Показатель |
Удельный вес |
Показатель качества логистического обслуживания по заявкам клиентов |
0,4 |
Эффективность загрузки автотранспорта |
0,4 |
Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции |
0,2 |
Таблица 13.
Показатели KPI для заведующего складом (производственные склады).
Показатель |
Удельный вес |
Точность учета |
0,2 |
Недостача |
Если выявлен, то применяется штраф |
Среднее время загрузки 1 тонны |
0,4 |
Наличие просроченного товара |
0,4 |
Таблица 14.
Показатели KPI для заведующего складом (региональные склады).
Показатель |
Удельный вес |
Точность учета |
0,2 |
Среднее время загрузки 1 тонны |
0,3 |
Недостача |
Если выявлен, то применяется штраф |
Своевременное оформление и передача в бухгалтерию приходных документов |
0,1 |
Наличие просроченного товара |
0,3 |
Таблица 15.
Показатели KPI для кладовщика (производственные и региональные склады).
Показатель |
Удельный вес |
Недостача |
Если выявлен, то применяется штраф |
Показатель |
Удельный вес |
Среднее время загрузки транспорта |
0,6 |
Наличие просроченного товара |
0,4 |
Экономический эффект от внедрения системы KPI спрогнозировать на ближайший год трудно, все будет зависеть от степени подготовленности и восприятия сотрудников на нововведения.
Возможна даже замена незначительной части штата сотрудников. Важно правильно мотировать сотрудников и тогда снижение суммарных операционных логистических затрат, увеличение производительности логистической инфраструктуры, повышение качества логистического сервиса намного превысит расходы на премирование персонала.
3.3. Влияние логистических затрат на финансовые показатели через модель стратегической прибыли
Для того, чтобы выяснить, как изменения затрат на логистику влияют на финансовые показатели предприятия, следует воспользоваться моделью стратегической прибыли. Для построения модели нужно воспользуемся данными по отчетам о балансе и отчетам о прибыли и убытках за 2013 год (Приложение 5). Занесем данные из отчета о прибыли убытках в верхнюю часть модели, а данные по активам из балансового отчета отражаются в нижней части. Получаем модель стратегической прибыли для 2013 год (Приложение5).
Увеличить доходность активов (ROA) можно за счет увеличения маржи чистой прибыли либо увеличения показателя оборачиваемости активов. Изменение маржи чистой прибыли зависит от объема продаж и необходимых для реализации расходов. Увеличить оборачиваемость активов можно за счет изменения объема продаж и используемых активов. Иначе говоря, для увеличения доходности активов следует:
- Увеличить объем продаж;
- Уменьшить издержки;
- Сократить размер используемых активов.
Из полученной модели видно, что доходность активов на предприятии в 2012 году равна 5,13%. Для увеличения данного показателя можно тремя способами:
- Увеличение поступлений от продаж;
- Уменьшение активов за счет запасов и дебиторской задолженности;
- Сокращение одной или нескольких статей расходов.
Для нас предоставляет интерес проследить, как уменьшение затрат на логистику отразится на таких финансовых показателях как доходность активов и доходность собственного капитала. Предложенные ранее меры по совершенствованию логистической системы на предприятии позволят сократить расходы на данную статью на 10 – 15%. Для ответа на поставленный вопрос рассмотрим следующую задачу:
Доля валовой прибыли от объема продаж = 21, 57%.
Доля затрат на логистику в операционных издержках = 34%.
На сколько изменится прибыль организации при уменьшении затрат на логистику на 10%?
Операционные издержки на 100 рублей = (1 – 21, 57%)*100 рублей* 34% = 26,67 рублей.
Экономия от снижения затрат на логистику = 26,67рублей*10% = 2,667 рубля.
Прирост прибыли = (21,57+2,667)/21,57 = 1,124.
Т.е. снижение затрат на логистику на 10% привело к увеличению прибыли на 12,4%. Если рассматривать данную задачу в рамках модели стратегической прибыли, то снижение логистических затрат на 10% уменьшит общие затраты на 3298, 563 млн. руб. В следствие, чистая прибыль увеличится на такую же сумму. Значение оборачиваемости активов останется прежней, и коэффициент доходности активов станет 5,4%. А коэффициент доходности собственного капитала увеличится до 8,64% соответственно. Небольшое изменение показателя можно объяснить высоким показателем актива баланса за 2013 год. Рост активов произошел за счет увеличения основных средств и запасов. Поэтому для улучшения финансовых показателей за 2013 предприятию следует уменьшать не только затраты, но и активы. Если же рассмотреть модель стратегической прибыли для 2012 года, то получим следующие результаты:
Таблица 16.
Модель стратегической прибыли для 2012 года, млн. руб.
Показатель |
До уменьшения затрат на логистику |
После уменьшения затрат на логистику |
Валовая прибыль |
128707 |
128707 |
Общие затраты |
34304 |
33137,664 |
Чистая прибыль |
94403 |
95569,336 |
Общая стоимость активов |
997449 |
997449 |
Финансовый рычаг |
1,35 |
1,35 |
Доходность активов |
9,46% |
9,6% |
Доходность собственного капитала |
12,77% |
12,96% |
Следовательно, для предприятия ООО «Пластик-геосинтетика» для улучшения показателей доходности активов и доходности собственного капитала следует применять два способа: уменьшение затрат и сокращение активов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сегодня, когда большинство компаний ориентировано на работу «на весь мир», возникает новая потребность в качественной и быстрой доставке товара из пункта А в пункт Б.
Разработка логистической системы, анализ ее эффективности, в первую очередь, направлены на нахождение оптимальных путей сочетания качества и затратности.
Логистическая система предприятия является большой конструкцией взаимосвязанных и зависимых друг от друга блоков.
Процессы закупки, хранения, транспортировки, сбыта описываются бизнес-процессами.
При эффективном взаимодействии всех блоков работа логистической системы позволяет добиться оптимального сочетания качества и затрат. Контроллинг всех этапов пути товара от закупки сырья до продажи конечному покупателю позволяет выявить нерациональное использование средств, и как следствие, уменьшить общие издержки на логистику. Логистическая система предприятия подразумевает под собой объединение и работу всех процессов по перемещению товаров и услуг.
Логистика, в первую очередь, занимается координированием товаропотока.
Глобальной же целью логистики является снижение общих затрат, и как следствие улучшение коэффициентов, показывающих эффективности работы предприятия и ее прибыльности.
Основной целью логистического анализа было предоставление данных о качестве работы и управлении цепочками товарных потоков, процессов и операций, связанных со складированием товарной продукции.
Основываясь на выводах складской и транспортной систем предприятия, а также организации товарных потоков, необходимо обратить внимание на следующее:
1. На предприятии отсутствует единый механизм управления движением товарными потоками, что ведет к их неуправляемости, увеличению затрат по предприятию и, в конечном итоге, потере покупателей.
2. Отдел сбыта, склады, как внутренние, так и внешние, отделы транспортного обеспечения и организации перевозок, работают автономно, не учитывая интересы других подразделений. Руководители этих служб не всегда осознают, насколько задачи их подразделений связаны и зависимы между собой, поэтому при выполнении каждым отделом своих плановых показателей, в целом, по предприятию результат оказывается неудовлетворительным.
3. Между планированием производства и планированием продаж существует большая дистанция, не позволяющая синхронизировать деятельность указанных подразделений, что влечет за собой излишки, либо дефицит товарных запасов.
4. Планирование производства идет по общему тоннажу, не позволяя при этом управлять ассортиментом товарной продукции, что в значительной степени снижает эффективность управления продажами.
Для достижения цели управления движением товарными потоками необходима интеграция и координация служб этой системы по нескольким направлениям: планирование, поддержка производства, коммуникация, транспорт, запасы товарной продукции, склады, распределение, что позволит увеличить пропускную способность региональных складов, как минимум на 10%, сократить время выполнения заявок клиентов на 20% и снизить логистические транспортные затраты на 15-18%. Что в результате приведет к повышению эффективности работы логистической системы и лояльности клиентов.
Для повышения мотивации работников были предложен ряд коэффициентов KPI для работников предприятия. Описание логистических бизнес-процессов позволило выделить основные функциональные обязанности сотрудников отдела логистики и подразделений, участвующих в логистических процессах.
На основании выделенных процессов определены ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить качество работы распределительной логистики.
Эффективность логистической системы – это система показателей, которые характеризуют уровень качества функционирования логистической системы при заданном уровне общих логистических расходов. Системный подход позволяет наиболее эффективно реализовывать цели предприятия и функционирование всех его структурных элементов, представленных как центры ответственности.
Логистические процессы отражаются через следующие основные категории затрат:
- затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением;
- затраты на формирование и хранение запасов;
- транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на перевозку продукции с производственных складов на региональные распределительные склады.
С точки зрения комплексного подхода, управление логистическими затратами и их оптимизация приводит к значительным улучшениям показателей работы предприятия.
Внедрение процессного подхода к планированию и управлению распределительной логистикой позволит предприятию стать более конкурентоспособным в отрасли за счет:
1. качественно нового уровня планирования;
2. повышения оборачиваемости и оптимизации складских запасов;
3. повышения качества выполнения заявок клиентов;
4. организации системы доставки;
5. сокращения логистических затрат по предприятию;
6. снижения себестоимости продукции.
Анализ влияния логистической системы на финансовые показатели показал предполагаемую тенденцию: снижение логистических издержек ведет к улучшению финансовых показателей. В данной работе была просчитана зависимость таких показателей, как коэффициентов доходности активов и доходности собственного капитала от затрат на логистику через модель стратегической прибыли.
Полученные данные показали, что уменьшение затрат на логистику на 10% ведет к увеличению данных коэффициентов на 0,3% и 0,4% соответственно.
Также данное снижение затрат ведет к увеличению чистой прибыли на 12,4%.
Приложение 1.
Генеральный директор |
Зам. Директора по производству
|
Зам. Директора по финансовым вопросам и экономике |
Зам. Директора по административной работе |
Зам.директора по коммерческим вопросам и сбыту |
Отдел менеджмента качества |
Производственная лаборатория |
Главный инженер |
цех 2 |
цех 2 |
ОМТР |
Отдел логистики и сбыта |
Планово-экономический отдел |
Бухгалтерия |
Юр. отдел |
Канцелярия |
Отдел кадров |
Отдел труда и заработной платы |
Служба безопасности |
Рис.П.1 Организационная структура предприятия
Приложение 2
Таблица П1.
Объем отгруженной продукции с начала 2013г по регионам РФ в разрезе основных групп, кг.
Регион |
январь |
февраль |
март |
апрель |
май |
июнь |
июль |
август |
||||||||||||||
Г.Калуга |
||||||||||||||||||||||
Георешетка |
245 560,23 |
196 460,44 |
311 403,37 |
311 584,71 |
612 743,0 |
392 659,9 |
402 204,97 |
416 668,25 |
||||||||||||||
Геотекстиль Геотекс |
291 441,94 |
217 230,21 |
331 201,92 |
311 611,01 |
201 250,2 |
360 566,1 |
319 587,71 |
353 394,80 |
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
210 535,18 |
199 796,43 |
325 369,99 |
361 964,62 |
335 151,1 |
344 451,4 |
380 163,87 |
270 629,85 |
||||||||||||||
ИТОГО |
747537,35 |
613487,08 |
967975,28 |
985160,34 |
1149144 |
1097677 |
1101956 |
1040692,89 |
||||||||||||||
г.Рязань |
||||||||||||||||||||||
Георешетка |
23 375,69 |
16 848,05 |
34 638,32 |
36 712,63 |
40 633,25 |
39 534,05 |
42 969,58 |
41 523,99 |
||||||||||||||
Геотекстиль Геотекс |
19 255,99 |
21 780,07 |
55 550,88 |
27 465,89 |
24 918,66 |
23 600,18 |
20 545,97 |
21 949,58 |
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
16 980,00 |
10 116,00 |
22 248,00 |
24 552,00 |
23 136,00 |
17 760,00 |
10 669,00 |
9 824,00 |
||||||||||||||
ИТОГО |
59 611,68 |
48 744,12 |
112 437,20 |
88 730,52 |
88 687,91 |
80 894,23 |
74 184,55 |
73 297,57 |
||||||||||||||
Г. Пенза |
||||||||||||||||||||||
Георешетка |
19 549,54 |
9 645,99 |
26 282,58 |
22 653,93 |
23 179,47 |
24 337,78 |
25 723,51 |
33 672,90 |
||||||||||||||
Геотекстиль Геотекс |
35 957,18 |
15 739,06 |
37 343,75 |
39 031,04 |
48 028,71 |
47 483,30 |
42 827,44 |
42 203,17 |
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
18 520,65 |
11 928,00 |
28 370,00 |
23 899,50 |
25 716,00 |
15 348,00 |
20 965,00 |
15 956,60 |
||||||||||||||
ИТОГО |
74 027,37 |
37 313,05 |
91 996,33 |
85 584,47 |
96 924,18 |
87 169,08 |
89 515,95 |
91 832,67 |
||||||||||||||
Калужская область |
||||||||||||||||||||||
Георешетка |
53 545,77 |
35 105,08 |
75 047,69 |
93 803,53 |
110 548,56 |
115 790,24 |
116 999,25 |
120 940,36
|
||||||||||||||
Геотекстиль Геотекс |
68 028,79 |
40 034,65 |
92 094,53 |
101 584,32 |
123 372,89 |
136 591,04 |
128 166,38 |
111 978,09 |
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
44 040,00 |
28 728,00 |
84 473,00 |
83 596,50 |
90 336,00 |
51 618,76 |
60 004,15 |
40 887,25 |
||||||||||||||
ИТОГО |
165 614,56 |
103 867,73 |
251 615,22 |
278 984,35 |
324 257,45 |
304 000,04 |
305 169,78 |
273 805,70 |
||||||||||||||
Воронеж и Воронежская область |
||||||||||||||||||||||
Георешетка |
42 133,30 |
19 528,37 |
58 410,25 |
59 340,07 |
72 957,97 |
77 814,51 |
73 074,62 |
82 101,90 |
||||||||||||||
Геотекстиль Геотекс |
86 498,18 |
59 204,73 |
147 180,14 |
129 329,31 |
202 777,90 |
221 151,68 |
259 097,04 |
312 914,71 |
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
118 236,00 |
61 692,00 |
183 791,60 |
168 673,70 |
251 303,50 |
96 660,00 |
77 081,92 |
38 754,00 |
||||||||||||||
ИТОГО |
246 867,48 |
140 425,10 |
389 381,99 |
357 343,08 |
527 039,37 |
395 626,19 |
409 253,58 |
433 770,61 |
||||||||||||||
Брянск и Брянская область |
||||||||||||||||||||||
Георешетка |
2 215,30 |
1 827,17 |
6 262,76 |
9 288,28 |
13 886,83 |
16 445,25 |
17 661,85 |
20 125,30 |
||||||||||||||
Геотекстиль Геотекс |
7 113,29 |
4 746,75 |
11 877,05 |
22 258,37 |
36 763,29 |
43 623,80 |
59 075,13 |
61 467,41 |
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
960,00 |
984,00 |
7 344,00 |
29 652,00 |
61 198,90 |
22 242,60 |
25 774,56 |
15 753,46 |
||||||||||||||
ИТОГО |
10 288,59 |
7 557,92 |
25 483,81 |
61 198,65 |
111 849,02 |
82 311,65 |
102 511,54 |
97 346,17 |
||||||||||||||
Краснодар и Краснодарская область |
||||||||||||||||||||||
Георешетка |
12 949,17 |
6 807,82 |
21 987,08 |
32 019,38 |
36 518,19 |
42 157,37 |
51 114,65 |
54 097,71 |
||||||||||||||
Геотекстиль Геотекс |
10 922,11 |
5 911,48 |
24 163,11 |
30 493,69 |
85 668,62 |
59 044,60 |
92 167,60 |
111 180,77 |
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
5 376,00 |
2 316,00 |
17 676,00 |
40 512,00 |
60 288,00 |
23 436,00 |
25 804,00 |
14 567,00 |
||||||||||||||
ИТОГО |
29 247,28 |
15 035,30 |
63 826,19 |
103 025,07 |
182 474,81 |
124 637,97 |
169 086,25 |
179 845,48 |
||||||||||||||
Липецкая область |
||||||||||||||||||||||
Георешетка |
805,15 |
458,09 |
1 856,35 |
1 434,15 |
1 216,65 |
2 159,92 |
1 421,21 |
1 372,15 |
||||||||||||||
Геотекстиль Геотекс |
1 977,47 |
1 228,15 |
1 179,23 |
1 398,21 |
1 135,69 |
1 872,54 |
1 460,30 |
1 389,41 |
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
541,00 |
396,00 |
540,00 |
600,00 |
372,00 |
204,00 |
337,00 |
288,00 |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
ИТОГО |
3 323,62 |
2 082,24 |
3 575,58 |
3 432,36 |
2 724,34 |
4 236,46 |
3 218,51 |
3 049,56 |
||||||||||||||
Тамбовская область |
||||||||||||||||||||||
Георешетка |
203,41 |
195,45 |
206,09 |
814,92 |
238,49 |
402,03 |
720,29 |
291,38 |
||||||||||||||
Геотекстиль Геотекс |
6 051,84 |
7 211,88 |
8 367,93 |
13 210,14 |
10 812,34 |
10 755,16 |
21 857,93 |
18 440,04 |
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
|
1 008,00 |
11 928,00 |
5 040,00 |
9 720,00 |
2 280,00 |
4 398,00 |
1 566,56
|
||||||||||||||
ИТОГО |
6 255,25 |
8 415,33 |
20 502,02 |
19 065,06 |
20 770,83 |
13 437,19 |
26 976,22 |
20 297,98 |
||||||||||||||
Смоленск |
||||||||||||||||||||||
Георешетка |
57 764,98 |
57 462,76 |
62 604,69 |
64 709,95 |
70 134,52 |
62 223,74 |
62 532,61 |
59 012,19 |
||||||||||||||
Геотекстиль Геотекс |
78 914,11 |
141 832,45 |
107 357,02 |
166 758,14 |
115 971,82 |
77 928,97 |
99 314,46 |
148 165,45 |
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
492 084,00 |
398 616,00 |
624 432,00 |
508 056,00 |
592 188,00 |
323 496,00 |
359 196,00 |
264 012,00 |
||||||||||||||
ИТОГО |
628 763,09 |
597 911,21 |
794 393,71 |
739 524,09 |
778 294,34 |
463 648,71 |
521 043,07 |
471 189,64 |
||||||||||||||
Псков |
||||||||||||||||||||||
Георешетка |
19 867,97 |
25 387,40 |
34 263,03 |
36 327,76 |
39 034,40 |
29 705,90 |
23 955,43 |
20 630,30 |
||||||||||||||
Геотекстиль Геотекс |
25 402,15 |
22 111,87 |
19 842,58 |
30 937,50 |
11 139,85 |
25 574,36 |
90 410,01 |
52 050,09 |
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
487 944,00 |
196 860,00 |
86 532,00 |
247 428,00 |
169 908,00 |
95 532,00 |
118 512,00 |
76 092,00 |
||||||||||||||
ИТОГО |
533 214,12 |
244 359,27 |
140 637,61 |
314 693,26 |
220 082,25 |
150 812,26 |
232 877,44 |
148 772,39 |
||||||||||||||
Москва |
||||||||||||||||||||||
Георешетка |
|
54,15 |
214,64 |
419,66 |
|
|
|
|
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
74 592,00 |
54 000,00 |
91 296,00 |
54 000,00 |
54 000,00 |
|
|
|
||||||||||||||
ИТОГО |
74 592,00 |
54 054,15 |
91 510,64 |
54 419,66 |
54 000,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
||||||||||||||
Регион |
январь |
февраль |
март |
апрель |
май |
июнь |
июль |
август |
||||||||||||||
Казахстан |
||||||||||||||||||||||
Геотекстиль Геотекс |
|
2 495,88 |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
|
16 992,00 |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
ИТОГО |
0,00 |
19 487,88 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
||||||||||||||
ВСЕГО ПО ПРЕДПРИЯТИЮ |
||||||||||||||||||||||
Георешетка |
477 970,51 |
369 780,77 |
633 176,85 |
669 108,96 |
1 021 091 |
803 230,69 |
818 377,97 |
850 436,42 |
||||||||||||||
Геотекстиль Геотекс |
631 563,05 |
539 527,18 |
836 158,14 |
874 077,62 |
861 840 |
1008 191,72 |
1134 509,97 |
1235 133,52 |
||||||||||||||
Геотекстиль Карвалан |
1469 808,83 |
983 432,43 |
1484000,59 |
1547 974,32 |
1 673 317 |
993 028,77 |
1 082 905,5 |
748 330,72 |
||||||||||||||
ИТОГО |
2579 342,39 |
1892 740,38 |
2953335,58 |
3091 160,90 |
3 556 248,0 |
2804 451,19 |
3035 793,44 |
2833 900,66 |
||||||||||||||
Приложение 3
Таблица П2.
Затраты на содержание складов предприятия в августе 2013г.исходя из количества продукции, отгруженной в августе с физических складов.
Август 2013 г. |
склад, г.Калуга |
склад, г.Пенза |
склад, г.Рязань |
склад, г.Воронеж |
склад, г.Краснодар |
склад, г.Брянск |
Склад готовой продукции |
Заработная плата |
9 386 667 |
16 615 508 |
24951964 |
19732774 |
25791030 |
15794183 |
107709785 |
Начисления на заработную плату |
2 722 133 |
4 818 497 |
7236 070 |
5722 504 |
7479 399 |
4580 313 |
31235838 |
Аренда |
113313733 |
27 035 038 |
29716690 |
67131632 |
25014267 |
25801500 |
3 354 167 |
Эксплуатационные затраты |
779 622 |
20 429 176 |
5943 266 |
21328140 |
4616 543 |
|
8 500 000 |
Итого |
126202155 |
68 898 219 |
6784790 |
113915050 |
62901239 |
46175996 |
150799790 |
S склада (кв.м) |
219,7 |
455,5 |
179,2 |
291,9 |
156,0 |
141,0 |
341,5 |
Стоимость содержания 1 м2. склада |
574 429,5 |
151 258,4 |
378 16,0 |
390 53,7 |
403 13,1 |
327 89,3 |
441 580,6 |
Георешетка |
47,94 |
57,73 |
66,57 |
31,81 |
40,24 |
17,85 |
868,55 |
|
50,74 |
112,12 |
68,01 |
135,67 |
86,49 |
79,08 |
|
Хранение сырья |
14,78 |
|
|
|
|
|
|
ВСЕГО |
113,45 |
169,85 |
134,58 |
167,48 |
126,73 |
96,93 |
868,55 |
Складские затраты на тонну товарной продукции проступившей на склад в месяц |
1 112 403,31 |
405 641,56 |
504146,16 |
680171,07 |
496340,56 |
476384,98 |
173622,46 |
Приложение 4
Таблица П3.
Потенциальная емкость региональных складов.
Месяц |
Отгружено в месяц |
Средняя отгрузка в день |
Площадь складских камер |
Емкость склада, кг |
Вместимость склада в днях |
|||||||||||
сырая |
готовая |
сырая |
готовая |
t -12 |
t +5 |
сырая |
готовая |
сырая |
готовая |
|||||||
Калуга |
||||||||||||||||
январь |
204734,2 |
42133,3 |
8189,4 |
1685,3 |
221,0 |
70,0 |
55250 |
17500 |
5 |
8 |
||||||
февраль |
120896,7 |
19528,4 |
4835,9 |
781,1 |
221,0 |
70,0 |
55250 |
17500 |
9 |
18 |
||||||
март |
330971,7 |
58410,3 |
13238,9 |
2336,4 |
221,0 |
70,0 |
55250 |
17500 |
3 |
6 |
||||||
апрель |
298003,0 |
59340,1 |
11920,1 |
2373,6 |
221,0 |
70,0 |
55250 |
17500 |
4 |
6 |
||||||
май |
454081,4 |
72958,0 |
18163,3 |
2918,3 |
221,0 |
70,0 |
55250 |
17500 |
2 |
5 |
||||||
июнь |
317811,7 |
77814,5 |
12712,5 |
3112,6 |
221,0 |
70,0 |
55250 |
17500 |
3 |
4 |
||||||
июль |
336179,0 |
73074,6 |
13447,2 |
2923,0 |
221,0 |
70,0 |
55250 |
17500 |
3 |
5 |
||||||
август |
351668,7 |
82101,9 |
14066,7 |
3284,1 |
221,0 |
70,0 |
55250 |
17500 |
3 |
4 |
||||||
Рязань |
||||||||||||||||
январь |
36236 |
23375,7 |
1449,4 |
935,03 |
101,5 |
77,8 |
25375 |
19450 |
14 |
17 |
||||||
февраль |
31896,1 |
16848,1 |
1275,8 |
673,92 |
101,5 |
77,8 |
25375 |
19450 |
16 |
23 |
||||||
март |
77798,9 |
34638,3 |
3112,0 |
1385,53 |
101,5 |
77,8 |
25375 |
19450 |
7 |
11 |
||||||
апрель |
52017,9 |
36712 |
2080,7 |
468 |
101,5 |
7,8 |
25375 |
19450 |
10 |
11 |
||||||
май |
48054,7 |
40633,3 |
1922,2 |
1625,33 |
101,5 |
77,8 |
25375 |
19450 |
11 |
10 |
||||||
июнь |
41360,2 |
39534,1 |
1654,4 |
1581,36 |
101,5 |
77,8 |
25375 |
19450 |
12 |
10 |
||||||
июль |
31215 |
42969,6 |
1248,6 |
1718,78 |
101,5 |
77,8 |
25375 |
19450 |
16 |
9 |
||||||
август |
31773,6 |
41524,0 |
1270,9 |
1660,96 |
101,5 |
77,8 |
25375 |
19450 |
16 |
9 |
||||||
|
сырая |
готовая |
сырая |
готовая |
t -12 |
t +5 |
сырая |
готовая |
сырая |
готовая |
||||||
Пенза |
||||||||||||||||
январь |
54477,8 |
19549,5 |
2179,11 |
781,98 |
325,0 |
130,5 |
81250 |
32625 |
30 |
33 |
||||||
февраль |
27667,1 |
9646,0 |
1106,68 |
385,84 |
325,0 |
130,5 |
81250 |
32625 |
59 |
68 |
||||||
март |
65713,8 |
26282,6 |
2628,55 |
1051,30 |
325,0 |
130,5 |
81250 |
32625 |
25 |
25 |
||||||
апрель |
62930,5 |
22653,9 |
2517,22 |
906,16 |
325,0 |
130,5 |
81250 |
32625 |
26 |
29 |
||||||
май |
73744,7 |
23179,5 |
2949,79 |
927,18 |
325,0 |
130,5 |
81250 |
32625 |
22 |
28 |
||||||
июнь |
62831,3 |
24337,8 |
2513,25 |
973,51 |
325,0 |
130,5 |
81250 |
32625 |
26 |
27 |
||||||
июль |
63792,4 |
25723,5 |
2551,70 |
1028,94 |
325,0 |
130,5 |
81250 |
32625 |
25 |
25 |
||||||
август
|
58159,8 |
33672,9 |
2326,39 |
1346,92 |
325,0 |
130,5 |
81250 |
32625 |
28 |
19
|
||||||
Брянск |
||||||||||||||||
январь |
8073,29 |
2215,3 |
322,93 |
88,61 |
80,0 |
61,0 |
20000 |
15250 |
50 |
138 |
||||||
февраль |
5730,75 |
1827,17 |
229,23 |
73,09 |
80,0 |
61,0 |
20000 |
15250 |
70 |
167 |
||||||
март |
19221,1 |
6262,76 |
768,84 |
250,51 |
80,0 |
61,0 |
20000 |
15250 |
21 |
49 |
||||||
апрель |
51910,4 |
9288,28 |
2076,41 |
371,53 |
80,0 |
61,0 |
20000 |
15250 |
8 |
33 |
||||||
май |
97962,2 |
13886,8 |
3918,49 |
555,47 |
80,0 |
61,0 |
20000 |
15250 |
4 |
22 |
||||||
июнь |
65866,4 |
16445 |
2634,66 |
658 |
80,0 |
61,0 |
20000 |
15250 |
6 |
19 |
||||||
июль |
84849,7 |
17662 |
3393,99 |
706 |
80,0 |
61,0 |
20000 |
15250 |
5 |
17 |
||||||
август |
77220,9 |
20125,3 |
3088,83 |
805,01 |
80,0 |
61,0 |
20000 |
15250 |
5 |
15 |
||||||
Краснодар |
||||||||||||||||
январь |
16298,1 |
12949,2 |
651,92 |
517,97 |
99,0 |
57,0 |
24750 |
14250 |
30 |
22 |
||||||
февраль |
8227,48 |
6807,82 |
329,10 |
272,31 |
99,0 |
57,0 |
24750 |
14250 |
60 |
42 |
||||||
март |
41839,1 |
21987,1 |
1673,56 |
879,48 |
99,0 |
57,0 |
24750 |
14250 |
12 |
13 |
||||||
апрель |
71005,7 |
32019,4 |
2840,23 |
1280,78 |
99,0 |
57,0 |
24750 |
14250 |
7 |
9 |
||||||
май |
145957 |
36518,2 |
5838,26 |
1460,73 |
99,0 |
57,0 |
24750 |
14250 |
3 |
8 |
||||||
июнь |
82480,6 |
42157,4 |
3299,22 |
1686,29 |
99,0 |
57,0 |
24750 |
14250 |
6 |
7 |
||||||
июль |
117972 |
51114,7 |
4718,86 |
2044,59 |
99,0 |
57,0 |
24750 |
14250 |
4 |
6 |
||||||
август |
125748 |
54097,7 |
5029,91 |
2163,91 |
99,0 |
57,0 |
24750 |
14250 |
4 |
5 |
||||||
Смоленск |
||||||||||||||||
январь |
570998 |
57765,0 |
22840 |
2310,60 |
37,0 |
57,0 |
9250 |
14250 |
0 |
5 |
||||||
февраль |
540448 |
57462,8 |
21618 |
2298,51 |
37,0 |
57,0 |
9250 |
14250 |
0 |
5 |
||||||
март |
731789 |
62604,7 |
29272 |
2504,19 |
37,0 |
57,0 |
9250 |
14250 |
0 |
5 |
||||||
апрель |
674814 |
64710,0 |
26993 |
2588,40 |
37,0 |
57,0 |
9250 |
14250 |
0 |
4 |
||||||
май |
708160 |
70134,5 |
28326 |
2805,38 |
37,0 |
57,0 |
9250 |
14250 |
0 |
4 |
||||||
июнь |
401425 |
62223,7 |
16057 |
2488,95 |
37,0 |
57,0 |
9250 |
14250 |
0 |
5 |
||||||
июль |
458510 |
62532,6 |
18340 |
2501,30 |
37,0 |
57,0 |
9250 |
14250 |
0 |
5 |
||||||
август |
412177 |
59012,2 |
16487 |
2360,49 |
37,0 |
57,0 |
9250 |
14250 |
0 |
5 |
||||||
август |
50743,2 |
7938,1 |
2029,7 |
1917,52 |
128,0 |
91,0 |
32000 |
22750 |
13 |
9 |
||||||
Рис.П2. Модель формирования стратегической прибыли для комплексной оценки эффективности логистики.